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Kontrollfreaks und Statistikakrobaten schlechte Innovatoren - Wirtschaft braucht neue Erfindungsimperien

(PM) , 08.05.2006 - Stuttgart/Wien - Der Erfolg von technischen Innovationen und neuen Produkten ist schwer zu prognostizieren. Das papierlose Bro ist gefloppt, intelligente Khlschrnke haben heimische Kchen noch nie von innen gesehen und die dritte Mobilfunktechnologie UMTS ist in den vergangenen Jahren vor allem wegen hoher Lizenzkosten in die Schlagzeilen geraten. Hat die Glaskugel der Prognostiker versagt, sind Forscher und Entwickler schuld oder die Konsumenten schlichtweg noch nicht reif fr die Produkte? "Von allem etwas", erklrte der sterreichische Zukunftsforscher Andreas Reiter bei einer Podiumsdiskussion der Nachrichtenagentur APA-IT www.apa-it.at in Wien. "Die Liste der Technik-Prognosen ist so lang wie ihr Scheitern. Der Robotik-Freak Hans Moravec freut sich seit Jahrzehnten, dass die Roboter die Menschen beerben, er freut sich vergeblich. Sein Kollege, der IT-Vordenker Ray Kurzweil prognostizierte das Zeitalter der Avatare, aber auch er wird noch etwas lnger auf sie warten mssen", so der Experte. Entscheidend sei die richtige Mischung aus Vertrautem und berraschendem, damit Technologie nicht an den Bedrfnissen der Menschen vorbeigeht. Helmut Reisinger, Geschftsfhrer des Stuttgarter ITK-Dienstleisters Nextiraone www.nextiraone.de, geht noch einen Schritt weiter: „Wir sollten uns generell von der Planungshybris verabschieden. Mit mechanistischen Dogmen kommt man in der Geschftswelt nicht weit. Die Voraussagbarkeit der Zukunft nimmt ab und unbersichtliche Ereignisse nehmen zu. Ein Unternehmen kann nur berleben, wenn es sich in einer turbulenten Umwelt nicht mit Rationalittsmythen von Kontrollfreaks und Statistikakrobaten zufrieden gibt. Innovationen, neue Produkte, Mrkte oder Trends lassen sich nur schwer prognostizieren und die Bedrfnisse der Verbraucher von heute sind kein aussagekrftiger Indikator fr die Produkte von morgen. Wir brauchen Menschen, die Erwartungen durchbrechen und etwas tun, womit zuvor niemand gerechnet hat“, so Reisinger im Gesprch mit dem Online-Magazin NeueNachricht www.ne-na.de. Ein Innovator sei derjenige, der sieht, dass man in turbulenten Situationen mit einem stoischen Verhalten in Probleme gert. „Er bleibt nicht ruhig und gelassen, sondern produziert schon jetzt die Strungen, damit die Organisation rechtzeitig lernt, darauf zu reagieren. Urteilskraft, Witz und Scharfsinn bringen den guten Einfall hervor, mit dem der Handelnde die drohende berwltigung durch die Umstnde parieren kann. So hat es schon im 17. Jahrhundert der Jesuit Balthasar Gracin in seiner Klugheitslehre treffend beschrieben“, fhrt Reisinger aus. Die Empfehlung von Gracin sollten sich einige Managementstrategen hinter den Spiegel stecken: „Ein unertrglicher Narr ist, wer alles nach seinen Begriffen ordnen will". Zu hnlichen Ansichten gelangt Bolko v. Oetinger, Direktor des Strategieinstituts der Boston Consulting Group www.bcg.de, in seinem neuen Buch „Hnsel und Gretel und die Kuba-Krise“ (Hanser Verlag): Innovationen konnten sich in der Wissenschaftsgeschichte und auf Mrkten hufig nur durch Auenseiter durchsetzen. „Die Technologiegeschichte wimmelt von Beispielen, die zeigen, dass der Marktfhrer oft nicht fhig ist, sich von seiner Lsung rechtzeitig zu trennen. Deshalb bringt so hufig ein Auenseiter die Lsung auf den Markt. Der PC wurde von Apple und nicht von IBM, DEC, Wang, Bull oder Nixdorf, den groen Datenverarbeitern jener Zeit, eingefhrt. Die Mobiltelefonie begann in Deutschland mit einer Stahlfirma, Mannesmann. Die groen Internetanwendungen (Amazon, eBay, Google) entstammen nicht Microsoft. Der iPod wurde von einem Unternehmen kreiert, das sich berhaupt nicht mit Musik beschftigt, whrend die Musikindustrie mit juristischen Mitteln versuchte, ihr Geschftsmodell des CD-Verkaufs vor den Internetattacken zu retten“, schreibt Oetinger. Die bahnbrechenden Innovationen setzen sich auch nach Ansicht von Reisinger meistens gegen die vorherrschenden Regeln des Marktes durch. „Die Kreativitt und das Spielerische der Ideenfindung steht im Widerspruch mit den Beharrungskrften des etablierten Managements, das mit den Erfolgen von gestern gro geworden ist. Deshalb ist es wichtig, im Unternehmen Freirume fr Querkpfe zu schaffen, eher in kleinen Teams zu arbeiten, die Vernderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu wecken, zu experimentieren und zu akzeptieren, dass mehr Innovationen misslingen als gelingen“, sagt Reisinger. Der Trendforscher Matthias Horx www.horx.com bemngelt, dass die meisten Produkt-Branchen durch geringe Innovationsraten gekennzeichnet sind, obwohl die Anzahl der Artikel und die Produktvarianten im Handel in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben. „Aber es sind fr den Kufer keine einsichtigen Innovationen. Meistens sind es nur verquirlte Diversifikationen des Vorhandenen oder Scheininnovationen“, kritisiert Horx im Interview mit der absatzwirtschaft. Der Mobilfunk biete dafr Anschauungsmaterial, wei der After Sales-Experte Michael Mller, Geschftsfhrer der a & o-Gruppe www.ao-services.de: „Handys werden ausgestattet mit Megapixel-Kamera, Farbdisplay, Java-Interpreter, UKW-Radio und schneller Bandbreite fr Datenbertragung. Trotzdem gehen die Umstze pro Kunde und die Margen zurck. Neue Dienste setzen sich nicht durch. Die Handy-Hersteller kmpfen um Marktanteile mit Preisnachlssen und ‚Innovationswellen’ von 30 bis 40 Modellen pro Jahr“, fhrt Mller aus. „Darum haben viele Kufer aufgegeben, etwas Neues zu erwarten. Die Menschen sind an einem gewissen Punkt mde geworden, sich entscheiden zu mssen. Der Preis ist dann ein unheimlich betrender und einfacher Differenzierungsfaktor. Er setzt ja auch ein archaisches menschliches Beuteverhalten in Gang. Mit dem Spruch ‚Geiz ist geil’ hat man tatschlich daraus eine Werbekampagne formuliert. Man sieht aber auch, dass sich komplette Mrkte mit diesen Kampagnen zum Teil selbst zerstren. Die Billigmrkte befinden sich momentan in einem massiven Verdrngungswettbewerb, weil sie beispielsweise die Servicefrage nicht lsen knnen. Die Zeiten, in denen die Leute zu Tausenden die Computer von Aldi wegschleppten, sind vorbei; die Firmen, die billige Elektronik angeboten haben, gehen Pleite“, sagt Horx. Im Produktlebenszyklus, in der Planung des Produktes, seiner Eigenschaften, des Preises und der Lebensdauer liege nach Ansicht des Dienstleistungsexperten Mller der Dreh- und Angelpunkt der Servicekultur. Der Kunde interessiere sich nicht ausschlielich fr das Produkt, sondern fr den Wert des Produktes. „Er entscheidet selbst ber den emotionalen und funktionalen Wert eines Produktes. Und hier muss die Produkt- und Marktplanung ansetzen, einen werthaltigen und somit fr den Kunden wertvollen Service auf die Beine stellen. Service ist der eigentliche Wert und kein Kostenblock in der Peripherie eines Produktes. Der Weg muss von der Produktzentrierung zur Servicezentrierung fhren“, fordert Mller. Heute wrden sich andere Fragen stellen: Wie kann das Gert funktionieren, wer kann es bedienen und verstehen, wer reparieren? Gefordert sei ein neuer Radikalittsbegriff in der Innovation. „Unternehmen, die den Begriff der radikalen Innovation ernst nehmen, sind sehr erfolgreich. Das Imperium des britischen Unternehmers und Ballonfahrers Richard Branson ist ein ‚Erfindungsimperium’; da geht einiges schief, aber man erfindet auch das Zugfahren neu, das Fliegen, die Weltraumfahrt. Die Ideenschmiede Apple ist ein sehr risikoreiches und gewaltiges Laboratorium, das aber auch eine Innovationskultur transportiert, die vorbildhaft fr andere ist. Dadurch schafft es Apple, Systembrecher wie den I-Pod in den Markt zu bekommen“, so das Resmee von Horx. Innovationsprozesse sollten sich auerhalb der klassischen Verkaufs- und Verteilungslogik abspielen und drften nicht durch die Marktforschungs- und Marketingmhle gejagt werden. Eine Meldung vom medienbro.sohn. Fr den Inhalt ist das medienbro.sohn verantwortlich.
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