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Informationstechnik als Innovator - Schwerpunktthema der Sommerausgabe des Printmagazins NeueNachricht

(PM) , 29.05.2006 - Dsseldorf – In der Wirtschaft sei es blich, dass der Finanzvorstand irgendwann an die Spitze des Unternehmens wechselt, schreibt die Financial Times Deutschland. Doch viele Business-Entscheidungen werden von der Informationstechnik getrieben. Deswegen wre es eigentlich logisch, dass der sogenannte Chief Information Officer (CIO) irgendwann an die Unternehmensspitze wechselt, so das Blatt. Ob das ein Knigsweg ist und welche Innovationsimpulse von der IT im Unternehmen ausgehen, gehrte zu den Fragen, die eine Expertenrunde in Dsseldorf diskutierte. Die Zeitschrift NeueNachricht www.ne-na.de berichtet in ihrer Sommerausgabe (Erscheinungstermin Ende Juni) ber das Gesprch mit Dr. Johannes Bussmann, Partner und Geschftsfhrer der Beratungsfirma Booz Allen Hamilton, Dr. Helmut Reisinger, Geschftsfhrer des Stuttgarter IT-Dienstleisters Nextiraone, sowie Dr. Lothar Dietrich, Business Development Manager bei IBM, Co-Autor und Co-Herausgeber des neu erschienenen Buches „Innovationen durch IT – Erfolgsbeispiele aus der Praxis“ (Springer Verlag, Berlin/Heidelberg 2006 www.springer.com). Dietrich teilt die Ansicht, dass das Management eines Unternehmens oft eine ablehnende Haltung gegenber den Entscheidungen der IT-Abteilung zeigen wrde. Seiner Meinung nach wre es sinnvoll, eine Unternehmensstrategie als Vorgabe zu nutzen, auf die die IT-Abteilung aufsetzen kann. „Grundstzlich muss auch die Frage diskutiert werden: Was verstehen wir eigentlich unter IT? Das ist nicht mehr nur die Bit-und-Byte-Ecke, also Rechenzentrum und Programmierung“, so Dietrich weiter. Helmut Reisinger hlt es wichtig, dass sich die IT-Verantwortlichen in den Firmen viel strker als Innovationstrger positionieren. Im Zuge des Internet-Hypes Ende der 90er Jahre wurden viele technikgetriebene Investitionen gettigt, die die Profitabilitt nicht erreicht htten. Deswegen wrden Entscheidungen der IT-Abteilung vom Management heute doppelt geprft. „Aber man hat inzwischen auch entdeckt, dass IT eine Plattform ist, die Mglichkeiten bietet, durch Prozessverbesserung wirklich Wettbewerbsvorteile zu generieren“, so Reisinger weiter. Der CIO in einem Unternehmen sei nicht mehr nur ein Techniker, der alle Bits und Bytes kennt. Vielmehr fungiere er heute als Vermittler im Unternehmen. „Er muss moderieren knnen zwischen den Fachabteilungen, dem Management, damit er idealer Weise die Unternehmensstrategie auf die IT-Infrastruktur und die Anwendungen abbilden kann“, umschreibt er das neue Anforderungsprofil. „In der verarbeitenden Industrie kommt der IT eher eine Service-Rolle zu, da heit es ‚IT-Strategy follows the Corporate-Strategy’. Das gilt aber fr die Service-Industrie weniger, denn dort muss die IT sehr deutliche Impulse ins Business geben, da das Produkt dort stark durch IT geprgt ist“, erklrt IBM-Manager Dietrich. „Deshalb hat auch der IT-Manager hier die Aufgabe, die IT dahingehend zu prfen, inwieweit damit auch Geschftsmodelle, nicht nur Prozesse verndert und verbessert werden knnen.“ Die Struktur msse so hergestellt werden, dass ein Unternehmen mit seiner IT flexibel genug aufgestellt sei, um Innovationsfhrer im Bereich seiner Industrie werden zu knnen. Es gelinge aber nicht vielen Unternehmen, von der Unternehmensstrategie die Prozessstrategie und daraus irgendwann eine IT-Strategie abzuleiten, so Dietrich weiter. Ein entscheidender Faktor sei hier der Unterschied zwischen Investitions- und Kostensenkungsseite. Es werde allerdings immer noch zu stark den Sirenengesngen der Globalisierung hinterhergelaufen. Man betrachte die IT zu einseitig als Hebel fr Kostensenkungen und weniger als Innovationstreiber fr neue Geschftsmodelle: „Wir mssen uns viel strker mit dem innovativen Ansatz beschftigen“, fordert Dietrich. Es gehe ihm dabei nicht um Commodity-Themen. Denn auf diesem Gebiet seien Lnder wie China oder Indien die kostengnstigeren Produktionsstandorte. Voraussetzung fr Innovationen sei es, das Know How aus den Kpfen der einzelnen Mitarbeiter zu bndeln sowie darber hinaus Knowledge-Management-Systeme zu installieren, um die Zusammenarbeit zwischen einzelnen Abteilungen im Unternehmen zu verbessern und daraus innovative Ideen entwickeln zu knnen. „Bisher ist es oft so, dass jeder Fachbereich nur seine eigene Scheibe sieht. Die Abteilungen interessiert oft herzlich wenig, was links und rechts geschieht. Da kommt wieder der CIO ins Spiel, der sogenannte Work Flows, also Arbeitsprozesse, die durchs gesamte Unternehmen gehen, koordiniert“, so Dietrich weiter. Wenn der CIO gemeinsam mit den Fachbereichen durchgngige Prozesse bauen wrde, htte ein Unternehmen automatisch weniger Software-Pakete im Einsatz, htte mehr Durchgngigkeit, weniger Schnittstellenprobleme sowie eine bessere Verstndlichkeit untereinander. Doch wo hat IT ein wirklich neues Geschftsmodell geschaffen, und nicht nur einfach irgend etwas digitalisiert wie etwa beim Online-Banking? Unternehmensberater Johannes Bussmann verweist hier besonders auf das Thema IP-Telefonie: „In dem Bereich haben wir einen vllig neuen Service, wenn es um Geschftsmodelle geht. Zum Beispiel hat ein Kabelbetreiber frher lediglich ein reines Fernsehsignal in die Haushalte geliefert. Inzwischen ist es aber mglich, durch einen Rckkanal den Zuschauer oder Zuhrer aktiv in die Sendungen zu integrieren. Das ganze Zusammenwachsen von Fernsehen, Radio, Telefonie und Computer macht es mglich, den Haushalten vllig neue Services anzubieten.“ Dietrich dagegen sieht „nicht die groe bahnbrechende Entwicklung. Das waren zuletzt Internet und Mobiltelefonie, die auch viel gekostet haben.“ Innovation reiche noch nicht, wenn sie erst einmal gedacht wurde. Die wirtschaftliche Nutzbarmachung und dem Kunden den Nutzen zu beweisen seien entscheidende Punkte, um daraus ein Geschftsmodell zu machen, was auch im tglichen Geschft funktioniere. Die entscheidenden Ideen mssten nach Ansicht von Bussmann aus den Unternehmen selber kommen und seien nicht beim Kunden zu finden: „Innovation kriegen wir nicht dadurch, dass wir den Kunden fragen. Wer glaubt, vom Kunden innovative Ideen zu bekommen, setzt den Hebel falsch an“. Der Kunde wrde zwar irgendwann gebraucht, um Akzeptanz fr ein Produkt zu finden. „Der Impuls kommt nicht vom Kunden. Aber wir knnen versuchen, bei ihm heutige Prozesse, Produkte und Services zu identifizieren“, so Bussmann weiter. Ein typisches Produkt sei beispielsweise der MP3-Player. „Der Verbraucher will viel Musik in einem mglichst kleinen Gert haben. Gesucht ist nun eine technologische Idee, Speicherpltze so zu komprimieren, sie klein zu machen, dass es mglich ist, digital Audio und Video zu produzieren.“ Die Basisinnovationen kmen eher von Auenseitern, Quertreibern oder seien Zufallsprodukte. iPod von Apple, VoIP von Skype, weitere Beispiele seien Amazon, eBay oder Google. „Wir brauchen deshalb weniger Barrieren, weniger Restriktionen, weniger Steuerung“, fordert Bussmann. Die Ideen mssten bei wenigen generiert werden. Dafr msse eine Kultur vorhanden sein, dass die Leute, die Ideen haben und mit den Ideen auch vorankommen. „Wir sollten uns generell von der Planungshybris verabschieden. Mit mechanistischen Dogmen kommt man in der Geschftswelt nicht weit. Die Voraussagbarkeit der Zukunft nimmt ab und unbersichtliche Ereignisse nehmen zu. Innovationen, neue Produkte, Mrkte oder Trends lassen sich nur schwer prognostizieren und die Bedrfnisse der Verbraucher von heute sind kein aussagekrftiger Indikator fr die Produkte von morgen. Wir brauchen Menschen, die Erwartungen durchbrechen und etwas tun, womit zuvor niemand gerechnet hat“, ergnzt Reisinger. Ein Innovator sei derjenige, der sieht, dass man in turbulenten Situationen mit einem stoischen Verhalten in Probleme gert. „Viele Unternehmen warten bei ihren bisherigen Produkten auf den Return of Investment. Gehen sie mit dem innovativen neuen Produkt zu frh an den Markt, zerstren sie das eigene erfolgreiche Produkt. Gehen sie zu spt hinein, versumen sie den Anschluss“, beschreibt Dietrich den schmalen Grat beim Innovationsmanagement. Firmen wrden zwar immer wieder neue Varianten erfolgreicher Produkte bringen, jedoch stiegen dadurch nur die Fixkosten und das produktive Endergebnis unterm Strich fiele immer kleiner aus. „Deshalb sage ich: Richtig helfen wrde eigentlich nur eine vllig neue Investition, ein vllig neues Produkt – keine Variante“, so Dietrich. Dies sei jedoch auch darauf zurckzufhren, dass Produktlebenszyklen nicht mehr wie frher funktionieren, ergnzt Bussmann. Fr bestimmte Produkte wrden die Mrkte immer kleiner. „Die Kernfrage ist deshalb: Wie kann ich mglichst schnell erkennen, ob eine Idee, eine Erfindung einen Nutzen hat? Und zwar ist hier der Nutzen unternehmerisch zu sehen, der Nutzen auf der Markt- sowie auf der Kundenseite.“ Reisinger ergnzt, dass IT beim Stichwort Produktlebenszyklus schon eine zentrale Rolle gespielt habe: „Durch die Globalisierung des Marktes oder die Vernetzung der verschiedenen Marktteilnehmer hat sich der Charakter eines Produktlebenszyklus verndert. Da ist IT ein zentraler Player.“
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