(PM) , 12.03.2007 - Eine provokante Aussage. Aber leider trifft sie oft, zu oft, zu. Sehr viele, anfangs erfolgreiche von Gründern geführte Unternehmen, schaffen die langfristige Existenzsicherung ihres Unternehmens nicht und müssen nach einiger Zeit Insolvenz anmelden. In den meisten Fällen liegt die Ursache dafür nicht im Markt oder bei der Konkurrenz, sondern in den mangelnden Fähigkeiten vieler Gründer, das operative Geschäft zu führen.Unternehmensgründer sind für jede Volkswirtschaft, besonders für unsere in der aktuellen Lage, von höchster Wichtigkeit. Nur dadurch können wir neue Arbeitsplätze schaffen, technologischen Vorsprung herausarbeiten und den Standort Deutschland sichern. Deshalb soll durch die obige These niemand vom Gründen eines Unternehmens abgehalten werden. Im Gegenteil! Was wäre wir ohne die kreativen Kräfte, die eine Produktidee mit sich herumtragen um sie dann schließlich zu entwickeln und auch in Form eines eigenen Unternehmens auf den Markt bringen. Es ginge uns schlecht. Der Punkt ist aber, dass ein kreativer, innovativer Kopf noch lange kein guter operativer Manager und Unternehmenslenker sein muss. Um ein Unternehmen zu führen, profitabel zu führen wohlgemerkt, weiter zu entwickeln, wachsen zu lassen braucht man bestimmte Fähigkeiten und bestimmtes Wissen. Dazu gehören Durchsetzungsvermögen, Risikobereitschaft, aber auch den Blick für das Machbare, die Fähigkeit Personal zu führen, zu motivieren, zu Höchstleistungen zu bringen, die Fähigkeit seinen Markt zu adressieren, seine Kunden anzusprechen und sie mit einer überzeugenden Nutzenargumentation abzuholen, vor allem aber die Fähigkeit Verantwortung zu teilen und abzugeben....und da fängt das Dilemma zumeist an. Viele Gründer möchten alle Bereiche „Ihres“ Unternehmens leiten und bestimmen, obwohl sie vielleicht zwar gute Ingenieure, Entwickler, Produktdesigner sind, aber z.Bsp. von Vertrieb, Marketing oder Produktmanagement wenig Ahnung haben. Aber in einem dauerhaft erfolgreichen Unternehmen müssen alle Bereiche professionell besetzt sein, und nicht nur die „Produktinnovation“, die meist die Domäne des Gründers ist. Und so kommt es, das häufig nach Anfangserfolgen, die auf ein gutes Beziehungsgeflecht des Gründers zu den ersten Kunden zurückzuführen sind, das Unternehmenswachstum stecken bleibt, der Absatz stagniert, die Kosten aber davonlaufen und der Unternehmer am Ende scheitert. Wer sich nicht frühzeitig eingesteht, dass er professionelle Manager für die Themen, die er nicht abdecken kann, um sich scharen muss, oder sich die Hilfe eines Beraters sichert, der wird über kurz oder lang so unter Druck geraten, durch seine finanzierende Bank oder andere Kapitalgeber, dass er entweder unter Preis verkaufen muss, oder zu schlechter letzt, den Gang zum Insolvenzrichter antreten muss. Und damit verliert er letztendlich alles, wofür er gearbeitet hat. Es ist immer wieder erstaunlich zu beobachten, dass selbst hochintelligente Unternehmens-gründer mit exzellenten Produktideen an diesem Punkt scheitern. Offensichtlich schützt auch hohe Innovationskraft nicht vor dieser Art Uneinsichtigkeit oder Sturheit. Gerade die Finanzinvestoren sind deshalb aufgerufen, frühzeitig auf den Unternehmensgründer einzuwirken, dass er sich die notwendige Hilfe holt. Nur dadurch wird die Existenz des Unternehmens gesichert und eine Expansionsstrategie kann auch profitabel umgesetzt werden. Damit wird dann eine win-win Situation für alle erreicht: der Unternehmer bleibt nach wie vor die innovative Kraft, es bleibt „sein“ Unternehmen, die Mitarbeiter behalten ihre Arbeitsplätze, die Kunden ihren Lieferanten und die Investoren sichern sich ihren Kapitaleinsatz und die gewünschte Verzinsung. Es wäre eigentlich so einfach, wenn sich die Unternehmensgründer nicht so oft mit ihrer eigenen Persönlichkeit im Weg stünden. Denn um ein Unternehmen zu gründen braucht man natürlich eine gewisse Sturheit, den Glauben an sich selbst, das von sich überzeugt sein, den Willen sich gegen andere, auch deren Ratschläge zur Vorsicht, durchzusetzen. Und da bleibt oft die Einsicht, dass man es alleine nicht schafft, auf der Strecke. Im Wesentlichen gibt es drei Strategien zur Vermeidung einer solchen Situation:1. So früh wie möglich professionelle Manager mit exzellenten Fähigkeiten auf den Gebieten, auf denen der Gründer selbst schwach ist, an Bord nehmen.2. Kompetenzen an Mitarbeiter, die substituierendes Wissen und Fähigkeiten haben, abgeben.3. Sich die fehlende Kompetenz extern in Form von Beratern mit ausgeprägter Praxiserfahrung und nachweislichen Erfolgen holen.Ich kann deshalb nur raten und praktiziere das auch selbst, sich gelegentlich mal zurückzuziehen und alles, aber auch wirklich alles, was man tut oder noch tun will, zu hinterfragen und sich ehrliche Antworten zu geben. Und ist man unsicher, was die richtige Antwort oder deren Auswirkung auf die Zukunft des Unternehmens und auch seiner persönlichen Zukunft ist, dann sollte man sich Rat bei Experten holen. Deren Vorteil ist, dass sie unvoreingenommen an alle Fragestellungen herangehen und mit anderen/weiteren Blickwinkeln in bisher noch nicht oder nur schlecht durchleuchtete Ecken hineinsehen. Nur so kann eine klare Analyse der Ist-Situation erfolgen und die Richtung, in der das Unternehmen sich entwickelt, adjustiert werden und damit der langfristige Erfolg gesichert werden. Diese Zeit und dieses Geld ist gut investiert. Im Vergleich zu den Folgen, die es hat, wenn man dieses „moderierte Nachdenken“ nicht regelmäßig durchführt, ist dieser Aufwand absolut zu vernachlässigen.Hüfingen, 12.03.2007, Dieter Richter