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Warum Gründer so oft versagen – und wie man das vermeiden kann

(PM) , 12.03.2007 - Eine provokante Aussage. Aber leider trifft sie oft, zu oft, zu. Sehr viele, anfangs erfolgreiche von Grndern gefhrte Unternehmen, schaffen die langfristige Existenzsicherung ihres Unternehmens nicht und mssen nach einiger Zeit Insolvenz anmelden. In den meisten Fllen liegt die Ursache dafr nicht im Markt oder bei der Konkurrenz, sondern in den mangelnden Fhigkeiten vieler Grnder, das operative Geschft zu fhren. Unternehmensgrnder sind fr jede Volkswirtschaft, besonders fr unsere in der aktuellen Lage, von hchster Wichtigkeit. Nur dadurch knnen wir neue Arbeitspltze schaffen, technologischen Vorsprung herausarbeiten und den Standort Deutschland sichern. Deshalb soll durch die obige These niemand vom Grnden eines Unternehmens abgehalten werden. Im Gegenteil! Was wre wir ohne die kreativen Krfte, die eine Produktidee mit sich herumtragen um sie dann schlielich zu entwickeln und auch in Form eines eigenen Unternehmens auf den Markt bringen. Es ginge uns schlecht. Der Punkt ist aber, dass ein kreativer, innovativer Kopf noch lange kein guter operativer Manager und Unternehmenslenker sein muss. Um ein Unternehmen zu fhren, profitabel zu fhren wohlgemerkt, weiter zu entwickeln, wachsen zu lassen braucht man bestimmte Fhigkeiten und bestimmtes Wissen. Dazu gehren Durchsetzungsvermgen, Risikobereitschaft, aber auch den Blick fr das Machbare, die Fhigkeit Personal zu fhren, zu motivieren, zu Hchstleistungen zu bringen, die Fhigkeit seinen Markt zu adressieren, seine Kunden anzusprechen und sie mit einer berzeugenden Nutzenargumentation abzuholen, vor allem aber die Fhigkeit Verantwortung zu teilen und abzugeben....und da fngt das Dilemma zumeist an. Viele Grnder mchten alle Bereiche „Ihres“ Unternehmens leiten und bestimmen, obwohl sie vielleicht zwar gute Ingenieure, Entwickler, Produktdesigner sind, aber z.Bsp. von Vertrieb, Marketing oder Produktmanagement wenig Ahnung haben. Aber in einem dauerhaft erfolgreichen Unternehmen mssen alle Bereiche professionell besetzt sein, und nicht nur die „Produktinnovation“, die meist die Domne des Grnders ist. Und so kommt es, das hufig nach Anfangserfolgen, die auf ein gutes Beziehungsgeflecht des Grnders zu den ersten Kunden zurckzufhren sind, das Unternehmenswachstum stecken bleibt, der Absatz stagniert, die Kosten aber davonlaufen und der Unternehmer am Ende scheitert. Wer sich nicht frhzeitig eingesteht, dass er professionelle Manager fr die Themen, die er nicht abdecken kann, um sich scharen muss, oder sich die Hilfe eines Beraters sichert, der wird ber kurz oder lang so unter Druck geraten, durch seine finanzierende Bank oder andere Kapitalgeber, dass er entweder unter Preis verkaufen muss, oder zu schlechter letzt, den Gang zum Insolvenzrichter antreten muss. Und damit verliert er letztendlich alles, wofr er gearbeitet hat. Es ist immer wieder erstaunlich zu beobachten, dass selbst hochintelligente Unternehmens-grnder mit exzellenten Produktideen an diesem Punkt scheitern. Offensichtlich schtzt auch hohe Innovationskraft nicht vor dieser Art Uneinsichtigkeit oder Sturheit. Gerade die Finanzinvestoren sind deshalb aufgerufen, frhzeitig auf den Unternehmensgrnder einzuwirken, dass er sich die notwendige Hilfe holt. Nur dadurch wird die Existenz des Unternehmens gesichert und eine Expansionsstrategie kann auch profitabel umgesetzt werden. Damit wird dann eine win-win Situation fr alle erreicht: der Unternehmer bleibt nach wie vor die innovative Kraft, es bleibt „sein“ Unternehmen, die Mitarbeiter behalten ihre Arbeitspltze, die Kunden ihren Lieferanten und die Investoren sichern sich ihren Kapitaleinsatz und die gewnschte Verzinsung. Es wre eigentlich so einfach, wenn sich die Unternehmensgrnder nicht so oft mit ihrer eigenen Persnlichkeit im Weg stnden. Denn um ein Unternehmen zu grnden braucht man natrlich eine gewisse Sturheit, den Glauben an sich selbst, das von sich berzeugt sein, den Willen sich gegen andere, auch deren Ratschlge zur Vorsicht, durchzusetzen. Und da bleibt oft die Einsicht, dass man es alleine nicht schafft, auf der Strecke. Im Wesentlichen gibt es drei Strategien zur Vermeidung einer solchen Situation: 1. So frh wie mglich professionelle Manager mit exzellenten Fhigkeiten auf den Gebieten, auf denen der Grnder selbst schwach ist, an Bord nehmen. 2. Kompetenzen an Mitarbeiter, die substituierendes Wissen und Fhigkeiten haben, abgeben. 3. Sich die fehlende Kompetenz extern in Form von Beratern mit ausgeprgter Praxiserfahrung und nachweislichen Erfolgen holen. Ich kann deshalb nur raten und praktiziere das auch selbst, sich gelegentlich mal zurckzuziehen und alles, aber auch wirklich alles, was man tut oder noch tun will, zu hinterfragen und sich ehrliche Antworten zu geben. Und ist man unsicher, was die richtige Antwort oder deren Auswirkung auf die Zukunft des Unternehmens und auch seiner persnlichen Zukunft ist, dann sollte man sich Rat bei Experten holen. Deren Vorteil ist, dass sie unvoreingenommen an alle Fragestellungen herangehen und mit anderen/weiteren Blickwinkeln in bisher noch nicht oder nur schlecht durchleuchtete Ecken hineinsehen. Nur so kann eine klare Analyse der Ist-Situation erfolgen und die Richtung, in der das Unternehmen sich entwickelt, adjustiert werden und damit der langfristige Erfolg gesichert werden. Diese Zeit und dieses Geld ist gut investiert. Im Vergleich zu den Folgen, die es hat, wenn man dieses „moderierte Nachdenken“ nicht regelmig durchfhrt, ist dieser Aufwand absolut zu vernachlssigen. Hfingen, 12.03.2007, Dieter Richter
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