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Gibt es den perfekten Chef? - Zehn Fragen an Cay von Fournier

(PM) , 21.08.2006 - Vorweg: es gibt ihn nicht, den perfekten Chef. Doch anstreben sollten Chefs eine gewisse Vollkommenheit schon, um Menschen in die richtige Richtung zu fhren. Der offene und ehrliche Umgang mit Fehlern und das Lernen daraus ist ein wichtiger Schritt auf diesem Weg, genauso wie Anerkennung und Wertschtzung der Mitarbeiter und die richtige Balance aus Menschenfhrung und Management. Dr. Dr. Cay von Fournier, Arzt und Unternehmer aus Leidenschaft sowie Autor des Buches "Der perfekte Chef", stand uns Rede und Antwort. Herr von Fournier, was ist ein perfekter Chef? Ein perfekter Chef wei, dass es den perfekten Chef nicht gibt. Er wei, dass auch er ein Mensch ist, der sich selbst permanent verndert und sich verbessern muss. Als Vorbild fhrt er andere Menschen zu gemeinsamen Zielen, begeistert sie dafr, diese auch zu erreichen. Er ist ein Mensch, an dem andere sich orientieren knnen. Besonders wichtig sind die Basiswerte, mit denen er fhrt. Sie grnden auf ethischen Grundlagen, also auf guten, konstruktiven Werten. Ein perfekter Chef sein bedeutet, Menschen in die richtige Richtung zu fhren. Ihrer Aussage, dass es den perfekten Chef nicht gibt, stellen Sie eine Kriterienliste gegenber, wie sich ein solcher auszeichnen sollte. Kann jemand, der Fehler macht, denn berhaupt diesen Ansprchen gengen? Fehler machen wir alle, wir werden sie immer machen. Alle Gesellschaften, alle Unternehmen machen permanent Fehler. Die Frage ist, wie wir damit umgehen. Nur wer es schafft, aus Fehlern zu lernen, beschreitet den richtigen Weg zu einem qualitativ hochwertigen Unternehmen, in dem Offenheit und Authentizitt als Grundwerte verankert sind. Fehler zu vertuschen ist die falsche Strategie. Leider kenne ich viele Unternehmen, deren Kultur so definiert ist. Mgen sie auch erfolgreich sein, ist die Gefahr des Scheiterns wesentlich grer, als bei Unternehmen, die offen und ehrlich mit Fehlern umgehen und sie so auch vermeiden lernen. Einen besonderen Stellenwert rumen Sie dem Menschen im Unternehmen ein. Welche Bedeutung haben Anerkennung und Wertschtzung fr eine gute Fhrung? Wertschtzung ist das A und O. Man muss nicht jeden Menschen mgen, aber man muss Menschen wertschtzen und ihre Wrde unangetastet lassen – so wie es im ersten Artikel unserer Verfassung steht. Doch im Alltag wird sehr hufig dagegen verstoen. Sagt der Chef bei der Besprechung: "Das brauchen wir nicht, das ist eine blde Idee", ist dies das Gegenteil von Wertschtzung. Sich persnlich verletzt zu fhlen, ist das Schlimmste, was passieren kann. Anerkennung dagegen ist eine sehr starke Triebfeder. Doch daran mangelt es berall. Natrlich muss man auch, wenn etwas schief luft, Feedback geben. Dieses sollte allerdings sachlich im Inhalt und besonders fair zum Menschen sein. Aber nichtsdestotrotz gibt es bei jedem Dinge, die Anerkennung verdienen. Was ist halten Sie fr den gravierendsten Fhrungsfehler? Die Verletzung der Menschenwrde. Die Verletzung von Menschen durch nichtwertschtzendes Verhalten ist weltweit das Hauptproblem. Fhrungsmottos wie: "Nicht geschimpft ist gelobt genug" machen die Menschen mit der Zeit mrbe. Fehlt jeglicher Ansporn, macht sich Gleichgltigkeit breit. Statt sehr guter oder gar Spitzenleistungen werden hchstens mittelmige Erfolge erzielt. Wenn es um Wirksamkeit in der Fhrung geht, dann ist Wertschtzung eine sehr wichtige Grundlage, wirksamer sein zu knnen. Denn ich binde andere Menschen damit ein. Alle erfolgreichen Fhrungskrfte, die ich erlebe, sind interessanterweise Menschen, die einen hohen Grad an Wertschtzung gegenber ihren Mitmenschen leben. Ihre Grundregel ist die Achtung des anderen. Unternehmen sind sehr viel besser in ihrem Potenzial, in ihrer Zukunftsfhigkeit, wenn sie ihre Mitarbeiter achten und schtzen. Stehen Menschenfhrung und Management nicht im Widerspruch zueinander? Keineswegs. Die Kunst besteht darin, diese beiden Gegenpole in Balance zu halten. Wie im gesamten Leben ist im Unternehmen die Balance zwischen dem Materiellen und dem Immateriellen entscheidend. Steuerung, Controlling, Shareholder Value z. B. sind rein materiell orientiert. Sie sind wichtig fr ein Unternehmen, weil materieller Erfolg fr die Existenz lebensnotwendig ist. Auf der anderen Seite steht die Fhrung: Visionen, mittel- und langfristige Ziele, Strategien, Kunden- und Mitarbeiterorientierung, Unterscheidbarkeit, Emotionalitt. Das ist die Domne der sozialen Kompetenz, der Fhrung. Dabei geht es um die Fragen: Wie gehe ich mit Menschen um? Wie gehe ich mit Widerstnden um? Wie gehe ich mit Konflikten um? Viele Chefs neigen dazu, immer in der Ich-Form zu sprechen. Allein diese Formulierung demotiviert die Menschen. Um Menschen zu integrieren muss ich richtig kommunizieren. Das einfache Wort "wir" wirkt wie ein Schlssel zur Kunst des Fhrens. Sie sprechen von der Kunst des Fhrens. Kann man Fhrung als Kunst bezeichnen? Wenn wir uns darauf einigen knnen, dass man auch Kunst zu groen Teilen lernen kann, dann ist Fhrung Kunst. Fhrung betrifft die Dimension der Gefhle. Management ist Handwerk. Beides ist gleich wichtig. Oft aber wird das eine gegen das andere ausgespielt. Auch der Mensch ist zweierlei: Er ist Leib und er ist Seele. Bezogen auf diese Dualitt besteht Management aus Infrastruktur, Finanzen, Controlling – der Dimension des Materiellen, des Messbaren. Das ist fr mich Handwerk. Fhrung spricht aber auch die Seele des Menschen an, nicht philosophisch oder theologisch, sondern im Bezug auf die Leitung von Menschen. Management ist eine Kompetenz, die sehr viel einfacher zu erlernen ist. Fhrung hat mehr mit Charakter zu tun. Charakter kann man ausbilden, am Charakter kann man arbeiten, Charakter kann man ben, Charakter kann man weitergeben. Und weil Fhrung eine sehr starke charakterliche Dimension hat, ist sie fr mich ein Stck weit Kunst. Eine Kunst, an der wir uns Tag fr Tag ben mssen. Wie sehen Sie die Fhrungskultur in Deutschland? Mit dem Wiederaufbau des Landes nach dem Krieg wurde das Ziel des materiellen Wohlstands in den 1980er Jahren flchendeckend erreicht, danach ging es langsam wieder nach unten. Das neue Jahrhundert ist gekennzeichnet durch riesige Umbrche auf dieser Welt. Jetzt braucht es gute Fhrung. Doch in diesem Bereich ist Deutschland nicht gut genug aufgestellt, weil wir in unserer Gesellschaftskultur, die ja die Unternehmenskultur prgt, mit Fhrung historisch gesehen oftmals Schwierigkeiten haben. Als positive Entwicklung sehe ich, dass immer mehr Frauen in Fhrungspositionen drngen. Mit zunehmender Fhrungsverantwortung werden sie die Wirtschaft des 21. Jahrhunderts revolutionieren. Wenn Mnner und Frauen noch mehr zusammenwirken und ihre jeweiligen Strken einbringen, wird sich eine neue Fhrungskultur entfalten knnen. Das materielle Wohlergehen bestimmt das Denken unserer Gesellschaft strker als je zuvor. Fehlt der soziale Kitt, der uns zusammen hlt? Genau so ist es. Orientierung ist wichtiger denn je. Wofr steht die Gesellschaft? Womit identifiziert sie sich? Es besteht ein Defizit an Orientierung. Immer wieder aufflammende Diskussionen um Leitkultur, Integration und um Bildung machen dies Problem besonders deutlich. Wenn man mutig wre, wrde man Deutschland ber Bildung und Innovation definieren und sagen: Wenn Menschen besser gebildet sind, dann gehen sie besser miteinander um, dann haben wir nicht so viele soziale Probleme. Doch wenn der Wohlstand schwindet und zugleich Orientierung fehlt, dann wird es schwierig. Wenn andere sagen, Deutschland jammere auf hohem Niveau, dann stimmt das schon. Nur ist die Vertreibung aus dem Paradies wesentlich hrter als die Verbesserung in der Hlle. Insofern fllt es uns im Moment besonders schwer, vom Wohlstand Abschied nehmen zu mssen. In Ihrem neuen Buch "Der perfekte Chef" setzen Sie sich intensiv mit dem Thema Fhren auseinander. Was unterscheidet denn Ihr Buch von den vielen sich schon am Markt befindlichen? Fr mich ist die praktische Umsetzung entscheidend! Es gibt un-zhlige Bcher zum Thema Fhrung, trotzdem wird schlecht gefhrt. Mit dem Wissen allein ist es ja nicht getan. Dieses Wissen muss weiter gegeben werden, dieses Wissen muss in die praktische Arbeit einflieen, um dort positive Effekte zu erzielen. Mir geht es darum, Menschen zu inspirieren, etwas zu tun. Wie kann man sich langsam ndern? Wie ist meine Persnlichkeit strukturiert? Was sind meine Aufgaben? Von der Theorie her klingt es banal, mit seinen Mitarbeitern gemeinsam Plne zu machen, mit ihnen Gesprche zu fhren, die Kultur zu beeinflussen, ber Werte zu sprechen, Feedback zu geben. Ich mchte einen Beitrag leisten, dass gute Fhrung wirklich praktiziert wird. Meine Vision: Gesunde Menschen in gesunden Unternehmen. Und ich glaube, Unternehmen knnen nur gesund sein, wenn sie gut gefhrt werden. Das ist in meiner Wahrnehmung ein absoluter Engpass. Sie sind promovierter Arzt und Wirtschaftswissenschaftler. Wo liegt der Berhrungspunkt dieser zwei recht unterschiedlichen Wissensebenen? Ich habe unter anderem sechs Jahre als Facharzt fr Chirurgie praktiziert und dabei erlebt, wie Menschen durch Unternehmen krank werden. Das ist betrblich, weil es den Menschen, den Familien, der Gesellschaft schadet – und letztlich auch den Unternehmen. Denn diese knnen langfristig nicht erfolgreich sein, wenn sie kranke Mitarbeiter haben. Man kann ein Unternehmen sehen wie einen Organismus, in dem mehrere Organe, symbolisiert durch Unternehmensbereiche und bestehend aus Menschen, sinnvoll zusammenarbeiten. Wenn sie das tun, ist ein Unternehmen gesund. Gem der Definition der Weltgesundheitsorganisation WHO ist die Gesundheit ganzheitlich zu sehen: Es geht nicht nur um krperliche, sondern auch um die seelische, geistige und soziale Gesundheit. Es ist mir ein sehr groes Anliegen, dass Unternehmen verstehen, dass langfristiger Erfolg nur mit gesunden Menschen und mit gesunden Fhrungskrften und Chefs mglich ist. Buchtipp: Cay von Fournier: Der perfekte Chef. Fhrung, Mitarbeiterauswahl, Motivation fr den Mittelstand. Campus Verlag, Frankfurt 2006 206 Seiten, 24.90 Euro ISBN 3-593-37961-9
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