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Kolumne
Chefsache Fhrung, 20.05.2010
Führungsschwäche
Führung à la Zuckerbrot und Peitsche bringt nichts
Fredmund Malik schreibt in seinem Werk „Führen, Leisten, Leben“, dass Führungskräfte wirksam sein sollen. Statt aber auf die Mitarbeiter in einer der Zielerreichung förderlichen Weise einzuwirken, schauen Führungskräfte oft nur (hilflos) zu, wie die Mitarbeiter machen, was sie wollen.
Neulich sprach mich eine Fhrungskraft an. Sie habe einen Mitarbeiter, dessen Leistung unterdurchschnittlich sei. Daneben schreibe er Angebote und schicke diese unabgestimmt zum Kunden, obwohl sie - die Fhrungskraft - dies wiederholt moniert hatte. Die Frage an mich lautete nun: Was empfehle ich, um diesen Mitarbeiter zu besserer Leistung und geeignetem Verhalten zu motivieren? Da platzte mir fast der Kragen.

Zunchst einmal hat ein solcher Mitarbeiter Motivation nicht verdient. Hat er doch vergessen, wozu er sich durch seinen Arbeitsvertrag verpflichtet hat: Seine ganze Kraft und Aufmerksamkeit in den Dienst des Unternehmens zu stellen. Das schliet unterdurchschnittliche Leistung per se aus. Und wozu soll da bitte motiviert werden? Womglich mit einer Prmie oder der berhmten Karotte vor der Nase? Unsinn. Dem Mitarbeiter ist klar zu machen, dass er Tauschhandel betreibt. Und dazu gehrt: Wer A sagt, muss auch B sagen, sprich: wer das Geld nimmt, hat geflligst die versprochene Gegenleistung abzuliefern. Basta! Schlimm genug, dass dies dem Mitarbeiter nicht bewusst ist und deshalb die Fhrungskraft gentigt ist, dieses Defizit zu kompensieren und sich dafr noch dumm anschauen zu lassen.

Fr ein solches Fehlverhalten belohnt zu werden, kann ebenfalls nicht die Lsung sein. Auch hier gilt: Wie kann es sein, dass der Mitarbeiter Absprachen „vergisst“? Entweder wurden da schon im Sozialisierungsprozess eklatante Defizite nicht ausgeglichen, oder aber der Mitarbeiter steht auf dem Standpunkt, dass er in solchen Dingen frei sei.

Doch wie kann eine Fhrungskraft nun bessere Leistungen und geeignetes Verhalten erreichen? Denn sicher ist: Der Mitarbeiter ist in seinem Handeln frei. Niemand kann ihn zwingen, die Dinge so zu tun, wie sein Chef es gerne htte. Da helfen weder eine Karotte vor der Nase, noch schimpfen oder drohen. Auch wenn die Fhrungskraft engere Kontrollen setzt, fhrt dies oft nur zur hufigeren Feststellung, dass der Mitarbeiter den Ansprchen nicht gengt. Da stellt sich beim Chef schnell Hilflosigkeit ein. Das muss nicht so sein. Hufig reicht ein anderer Blick auf das Geschehen, verbunden mit einer neuen Denkhaltung, um neue Handlungsoptionen zu entwickeln. Denn Fhren heit, angemessen auf das Verhalten des Mitarbeiters zu reagieren.

Um eine bessere Leistung zu erzielen, sollte die Fhrungskraft deshalb akzeptieren, dass Sie den Mitarbeiter nicht ndern kann. Er macht was er will und ist von auen nicht zu verndern. Ziel muss es daher sein, beim Mitarbeiter einen Bewusstseinsprozess anzustoen, der die Wahrscheinlichkeit erhht, dass er ber sein Verhalten nachdenkt und sich freiwillig fr ein anderes, konstruktiveres Verhalten entscheidet. Hierzu zhlt insbesondere, dem Mitarbeiter die Tragweite seiner Entscheidungen aufzuzeigen und ihm vor Augen zu fhren, welche Folgen sein Handeln fr das Unternehmen, fr ihn selbst und nicht zuletzt auch seine Kollegen hat. Beispielsweise, wie viel Umsatz er pro Monat mit welcher Marge erzielen muss, dass das Unternehmen ihm sein Gehalt am Ende eines jeden Monats berweisen und zudem noch die Vertriebsassistenz, die ihm zur Seite steht, aus den Ertrgen finanzieren kann.

Von daher kann es auch nicht angehen, dass ein Chef bzw. eine Fhrungskraft, Mitarbeiter, die nicht die gewnschte Leistung bringen oder gar bewusst gegen Commitments und Regeln verstoen, vor den Folgen ihres Handelns schtzt. Vielmehr gilt es, den Mitarbeiter gezielt damit zu konfrontieren und ihn die Suppe, die er sich, dem Unternehmen oder auch Kollegen eingebrockt hat, selbst auslffeln zu lassen. Soll heien: Hat der Mitarbeiter beispielsweise ein Angebot nicht wie vorgegeben mit dem Vorgesetzen abgestimmt, dann muss er es im Falle von notwendigen Preiskorrekturen auch selbst dem Kunden gegenber richtig stellen und durchzusetzen suchen. Sie finden das knnte geschftsschdigend sein? Mglich, aber genau darauf hofft dieser Mitarbeiter und das nennt man landlufig „Erpressung“. Und das kann nie die Basis einer vertrauensvollen Zusammenarbeit sein.

Sollte sich indes herausstellen, dass der „Mind Change“ ausbleibt und der Mitarbeiter seine alten, angemahnten Denk- und Handlungsmuster dennoch beibehlt, dann bleibt nur eines: sich von einem solchen „schwarzen Schaf“ zu trennen. Und zwar schnellstens!
ZUM KOLUMNIST
ber Roland Jäger
Roland Jäger ist Unternehmensberater, Trainer, Coach und Buchautor. Nach Berufsjahren im Banken- und Finanzwesen arbeitete er im Management einer renommierten Privatbank und in einem bedeutenden Beratungsunternehmen. Seit 2002 ist er Inhaber der rj management ... mehr
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