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Fachartikel, 01.04.2016
„Führungskraft“ nach oben
Die Kunst der „Führung von unten“
Nach dem Chef kommt niemand mehr, doch eine Führungsebene darunter hat jeder einen Vorgesetzten, von dem der eigene berufliche Handlungsspielraum wesentlich beeinflusst wird. Führung ist jedoch keine Frage nur der Hierarchie. Sie lässt sich auch von unten nach oben praktizieren.
„Es war einmal ein Prinz, der gerne ein Knig sein und ber viele Untertanen herrschen wollte. Doch als Zweitgeborener musste er dieses Vorrecht seinem Bruder berlassen. Da ergab sich, dass in einem benachbarten Knigreich eine Prinzessin als einziges Kind den Thron ihres greisen Vaters erbte. Er freite um sie und sie erhrte ihn. Sein Traum ging in Erfllung. Er wurde Knig. Schon bald zeigte sich, dass er sein Reich vorbildlich regierte. Unter seiner Herrschaft blhte das Land auf und es war eine Freude zu sehen, wie gut alles funktionierte – am Knigshof genauso wie bei den Untergebenen. Die einfachen Leute arbeiteten fleiig und erwirtschafteten genug, dass des Knigs Zehntscheunen immer bis unters Dach gefllt waren und auch die eigenen Familien gut leben konnten. Da der Knig das Herrschen nicht gelernt hatte, merkte er gar nicht, dass nicht er, sondern seine Minister und Ratgeber das Land so mustergltig fhrten. Sie waren die Spezialisten. Der eine war fr den Bergbau zustndig, der andere fr den Weinbau, einer kmmerte sich um die Pferdezucht und ein anderer um die Handelsbeziehungen. Der Knig vertraute ihnen und hrte auf ihre Ratschlge. Seine weisen kniglichen Erlasse und Befehle beruhten in Wirklichkeit auf ihrem Wissen. Er lie sich von ihnen lenken und fhren. Und wenn sie nicht gestorben sind, dann machen sie es heute noch so.“

In die Gegenwart bertragen, lautet die Essenz dieses kleinen Mrchens „Fhrung von unten“. Im Lexikon des Personalmanagements (Fred G. Becker) wird das als „Ausdruck fr die gezielte Einflussnahme von Mitarbeitern auf das Denken und Handeln von Vorgesetzten“ definiert, „so dass diese bewusst oder unbewusst – sich im Sinne der Untergebenen verhalten“.

Wie fhre ich meinen Chef?


Die meisten Fhrungskrfte haben wiederum einen Vorgesetzten. Obwohl sie selbst Chef eines Teams, eines Bros, einer Abteilung, eines Werks oder einer Sparte im Unternehmen sind, haben auch sie in der Hierarchie einen ranghheren Chef ber sich. Selbst der Vorstandsvorsitzende eines groen Konzerns kann nicht alles alleine entscheiden, sondern ist dem Aufsichtsrat gegenber verantwortlich. Auf dieser Struktur der klaren Definierung von Hierarchien und Fhrungsschichten in Unternehmen beruht die klassische Managementausbildung. Gedacht wird von oben nach unten. Der ideale Vorgesetzte soll seine Mitarbeiter motivieren und ihnen eine vorbildliche Fhrung angedeihen lassen. Die Frage, wie man als Fhrungskraft mit dem eigenen Vorgesetzten umgehen soll, wird dabei ausgeklammert. Nicht selten kommt es dann in der Praxis genau an diesem Punkt zu Schwierigkeiten. Whrend die Fhrung der Mitarbeiter mehr oder wenig gut funktioniert und notfalls auch per Weisung nach unten durchgesetzt werden kann, erfordert die Beziehung nach oben andere Qualitten. Um auf Dauer erfolgreich zu sein, hngt von einer guten Arbeitsbeziehung zum Vorgesetzten mindestens genauso viel ab, wie von den Resultaten des selbst gefhrten Verantwortungsbereichs.

Von unten nach oben


Wenn im Folgenden von Fhrung von unten nach oben die Rede ist, knnen diese berlegungen berall dort helfen, wo per Macht keine Mglichkeit besteht, also in allen Situationen wo Fhren ohne Macht und Weisungsbefugnis gefragt ist. Dafr ist es zunchst einmal wichtig, sich der Tatsache bewusst zu sein und sie zu akzeptieren. Werden unterschiedliche Interessenlagen bercksichtigt, knnen meist auch gemeinsame Ziele untersttzt werden. Fachwissen, gute Ideen und neue Denkanstze schaffen bei der (unsichtbaren) Fhrung eine hohe Akzeptanz, ebenso wenn der Nutzen fr das Gegenber bzw. den Hhergestellten in den Vordergrund gerckt wird.

Chef bleibt Chef

Wer seinen Chef nicht erdulden will, der muss ihn managen – ein Lehrsatz, der in keinem Buch steht. Nicht selten wechseln (hoch) motivierte Mitarbeiter frustriert die Stelle, weil sie mit ihrem Vorgesetzten nicht klar kommen. Und gelangen dabei womglich vom Regen in die Traufe. Denn auch bei der neuen Position gibt es einen Vorgesetzten. Einen anderen zwar, aber nicht unbedingt einen (fr sie) besseren. Die Zusammenarbeit mit dem neuen Chef wird zeigen, dass auch dieser Ecken und Kanten hat, die der Mitarbeiter nicht ignorieren kann, sondern akzeptieren muss. Besser als sich den idealen Chef zu suchen, ist es, sich mit seinem (unvollkommenen) Chef auseinander zu setzen:
  • Was fr ein Mensch ist er (oder sie)?
  • Welche speziellen Eigenarten pflegt er?
  • Favorisiert er Details oder Zusammenfassungen?
  • Wnscht er Zwischenberichte oder Endergebnisse?
  • Hrt er gerne zu oder redet er lieber selbst?
  • Liest er gerne E-Mails oder telefoniert er lieber?
  • Bevorzugt er wenige lngere oder mehrere kurze Besprechungen?
  • Was bedeuten ihm zwischenmenschliche Beziehungen und Gesprchsthemen?

Egal in welcher Position sich der Fragesteller befindet, immer dient es dem eigenen Nutzen, Antworten auf diese und hnliche Fragen zu suchen und zu finden. Nur wer wei, wie der andere tickt, kann sich darauf einstellen und damit Reibungspunkte umgehen.

Den Chef managen

Um konstruktiv mit seinem Vorgesetzten zusammen zu arbeiten, muss man diesen nicht lieben – besser ist es, ihn zu managen. Dazu bedarf es keiner Tricks. Allein die Einhaltung einiger einfacher Vorgehensweisen hilft, den Chef positiv zu beeinflussen:

  • Chefs brauchen Erfolge! Wer seinem Vorgesetzten dazu verhilft, wird geschtzt werden. Es lohnt sich also herauszufinden, wo die Strken des Chefs liegen. Denn damit – und nicht mit sicher ebenfalls vorhandenen Schwchen – werden Erfolge erzielt.
  • Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete. Zeitmangel kennzeichnet die Situation vieler Vorgesetzter. Umso wichtiger ist es, diese nicht zu vergeuden. Nur gut vorbereitet lassen sich effektive Gesprche fhren.
  • Keine berraschungen! Taucht ein Problem auf muss der Chef informiert werden. Lieferanten, die nicht spuren oder Kunden, die nicht zahlen – der Vorgesetzte sollte es frhzeitig erfahren, damit er entscheiden kann, ob er eingreifen muss oder nicht.
  • Vorgesetzte sind keine Hellseher. Sie sind auf die Informationen ihrer Mitarbeiter angewiesen und diese haben die Pflicht, sie zu erbringen. Das gilt sowohl fr sachliche Zusammenhnge als auch fr persnliche Belange, die das Arbeitsverhltnis beeinflussen. Es klingt ein bisschen abstrakt. Doch im Zeitalter der Kommunikation ist dies nicht immer selbstverstndlich. Zwar wird eine Flut an Informationen hin und her geschickt, aber nicht unbedingt ein Kreislauf geschlossen. Wichtig ist ein regelmiges Feedback an den Vorgesetzten. So wird der aktuelle Stand laufender Arbeiten oder Projekte fr beide Seiten sichtbar.

Oft beharren Chefs, auch wenn sie noch so vehement ber die Notwendigkeit von Vernderungen sprechen, eigentmlich stur darauf, so zu bleiben, wie sie sind. Nun liegt es an seinen Mitarbeitern, von der Rolle des ausfhrenden in die des mitdenkenden Mitarbeiters zu wechseln. Fachkompetenz und Lsungskreativitt beeindrucken auch den beharrlichsten Chef.

QUERVERWEIS
Publikationshinweis
Traumrolle "Chef"
Das Buch «Traumrolle Chef» beleuchtet im Sinne eines kreativen Denkanstosses Führung aus einer neuen, spielerischen Sicht und thematisiert, was Führungspersönlichkeiten im Schauspielunterricht lernen können, ohne was vorspielen zu müssen.
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ZUM AUTOR
ber Stefan Häseli
Atelier Coaching & Training AG
Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spaß zu erleben. Sein Anspruch ist es, als Moderator und Keynot-Speaker intelligent zu unterhalten. Als Coach und ...
Atelier Coaching & Training AG
Neuchlenstrasse 44 A
9200 Gossau SG

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