VOLLTEXTSUCHE
Fachartikel, 23.08.2011
Führungskräfteentwicklung
Mehr FührungsKRAFT entfalten
Mitarbeiter stellen heute höhere Erwartungen an ihre Führungskräfte als früher. Dies erfordert neue Führungskompetenzen, die es zu trainieren und weiterzuentwickeln gilt.
„Sie mssen Ihre Mitarbeiter situativ fhren – also Ihr Fhrungsverhalten der jeweiligen Situation und dem jeweiligen Gegenber anpassen. Das forderte Paul Hersey, der mit Ken Blanchard den situativen Fhrungsstil „erfand“, bereits 1977 von Fhrungskrften.

So weit, so gut. Doch dies im Arbeitsalltag zu realisieren, das fiel Fhrungskrften schon in der Vergangenheit oft schwer. Aus verstndlichen Grnden. Denn ein solches Fhrungsverhalten setzt voraus, dass die Fhrungskraft wei,
  • was die betriebliche Situation erfordert und
  • wie die Person, die ihr gegenber sitzt, „tickt“.
Auerdem muss sie die passenden Worte finden, damit ihre Botschaft bei dem Mitarbeiter ankommt. Das erfordert Menschenkenntnis und Erfahrung.

Gestiegener Bedarf an Kommunikation und Fhrung

Fiel es vielen Fhrungskrften in der Vergangenheit bereits schwer, stets das adquate Fhrungsverhalten zu zeigen, so ist dies heute noch schwieriger – aus vielerlei Grnden. So stellen Mitarbeiter heute zum Beispiel hhere Erwartungen an eine Fhrungskraft. Anders als frher, sind sie heute zumeist nicht mehr bereit, die Befehle ihrer Vorgesetzten ohne Zgern, sozusagen blind, auszufhren. Sie erwarten vielmehr, dass ihnen ihre Fhrungskraft auch erlutert, warum das Erfllen bestimmter Aufgaben und das Zeigen eines gewissen Verhaltens ntig ist. Zurecht! Denn heute prgen weitgehend Team- und Projektarbeit den Arbeitsalltag in den Unternehmen. Deshalb ist bei den Mitarbeitern ein strkeres Mitdenken gefragt. Zudem sollen sie mehr Eigenverantwortlichkeit zeigen.

Hinzu kommt: Aufgrund der Globalisierung und des rasanten technischen Fortschritts stehen heute fast alle Betriebe unter einem massiven Vernderungsdruck. Sie mssen in immer krzeren Zeitabstnden ihre Strategien, ihre Arbeitsablufe und ihre Art, Aufgaben zu lsen, berdenken. Hieraus erwachsen auch neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Also mssen sich die Fhrungskrfte hufiger mit ihren Mitarbeitern zusammensetzen und mit ihnen darber sprechen,
  • welche Aufgaben sie knftig erfllen sollen und
  • wie sie diese erfllen sollen.
Solche Gesprche mit Mitarbeitern zu fhren, ist oft nicht leicht. Denn wenn diese neue und eventuell sogar zustzliche Aufgaben bernehmen sollen, dann rufen sie in der Regel nicht laut „Hurra“. Sie fragen vielmehr zum Beispiel nach: „Warum gerade ich?“, „Ist das wirklich ntig?“ Dasselbe gilt, wenn eine Fhrungskraft von einem Mitarbeiter erwartet, dass er knftig ein anderes Verhalten zeigt und Aufgaben anders als bisher lst. Dann wird dies von Mitarbeitern oft als unberechtigte Kritik erlebt, sofern die Fhrungskraft nicht die richtigen Worte whlt.

Fhrungskrfte brauchen „Fhrungswerkzeuge“

Entsprechend wichtig ist es, Fhrungskrfte regelmig darin zu trainieren, diese Aufgaben professionell wahrzunehmen. Und entsprechend wichtig ist es auch, ihnen Tools an die Hand zu geben, die ihnen das Wahrnehmen ihrer Fhrungsaufgaben erleichtern. Ein solches Tool sind solche Persnlichkeitsanalyseinstrumente wie der Myers-Briggs-Typenindikator, das Reiss-Profil oder der HDI, die in der Personalarbeit schon vielfach zum Einsatz kommen – sei es bei der Personalauswahl oder -entwicklung.

Wie Fhrungskrfte dieses Tool bei ihrer Fhrungsarbeit nutzen knnen, sei im Folgenden am Beispiel des DiSG-Persnlichkeits- beziehungsweise Verhaltensprofils beschrieben, da DiSG das im deutschsprachigen Raum bekannteste und am hufigsten genutzte Persnlichkeitsanalyse-Instrument ist. Eine entsprechend hohe Akzeptanz geniet es in den Unternehmen.

Das DiSG-Persnlichkeitsprofil geht davon aus: Jeder Mensch entwickelt im Verlauf seines Lebens gewisse Verhaltensprferenzen. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterscheiden.
  • Typ D – dominant: Personen, die vor allem dem D-Typ entsprechen, gelten als entscheidungsstark, durchsetzungsfhig und risikobereit. Sie wirken oft autoritr und bernehmen gerne das Kommando.
  • Typ I – initiativ: I-Typen gelten als teamfhig und kommunikativ. Sie sind begeisterungsfhig und knnen andere Menschen mitreien. Auerdem sind sie vielseitig interessiert.
  • Typ S – stetig: Solche Menschen gelten als wert-konservativ. Gewohnheiten und Routinen vermitteln ihnen Sicherheit. Sie zeichnen sich durch Ausdauer und Geduld aus. Auerdem sind sie in ihrem Fachgebiet oft wahre Spezialisten.
  • Typ G – gewissenhaft: G-Personen sind sehr qualittsbewusst und streben nach Perfektion. Sie konzentrieren sich auf Fakten. Sie hinterfragen Dinge zunchst kritisch, bevor sie sich entscheiden.
Eine weitere Annahme von DiSG ist: Die vier Typen existieren nicht in Reinform. Sie sind in allen Menschen vorhanden – jedoch unterschiedlich stark. Und aus den verschiedenen Ausprgungen ergibt sich das individuelle Profil einer Person. Beim DiSG-Persnlichkeitsprofil wird also letztlich nicht ermittelt, was fr ein Typ eine Person ist, sondern in welcher Ausprgung die vier Grundtypen vorhanden sind. Und aus dieser Information werden dann Antworten auf Fragen abgeleitet wie: Welche Strken hat die Person? Welche Aufgaben liegen ihr? Und: Welchen Arbeits- und Kommunikationsstil bevorzugt sie?

Praxisbeispiel 1: Personalentwicklung

Angenommen nun ein Vertriebsleiter mchte mit einem jungen Mitarbeiter, der Key-Account-Manager werden mchte, ber dessen Leistung und berufliche Zukunft sprechen. Aufgrund seiner Beobachtungen ist der Vertriebsleiter jedoch berzeugt: Dem jungen Mitarbeiter fehlt noch die erforderliche Reife und Erfahrung, um eine so verantwortungsvolle Position zu bernehmen. Er wei aber auch: Wenn ich versuche, mit bestimmten Verhaltensweisen, die ich beobachtet habe, oder rein anhand der Vertriebszahlen dies zu begrnden, endet das Gesprch im Chaos. Denn dann erwidert die Nachwuchskraft sofort: „Ja, aber ...“. „Und auerdem kennen Sie meine Kunden nicht.“ Das heit, sie rechtfertigt sich und ihr Verhalten. Und eine Folge des Gesprchs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil sie sich schlecht beurteilt fhlt.

In solchen Situationen ist es oft hilfreich, zunchst ein Persnlichkeitsprofil zu erstellen, das die Verhaltensprferenzen der Nachwuchskraft beschreibt und grafisch darstellt. Denn wenn ein solches Profil vorliegt, kann der Vertriebsleiter zum Beispiel fragen: „Erkennen Sie sich in dem Profil wieder?“ Der Gesprchseinstieg erfolgt also nicht ber Beobachtungen des Vertriebsleiters, sondern ber ein neutrales Medium. Deshalb fllt es der Nachwuchskraft auch leichter, beispielsweise zu antworten: „Ja, auch ich denke, dass es mir recht leicht fllt, eine emotionale Beziehung zu Menschen aufzubauen. Eher schwer fllt es mir hingegen, ....“ Daraufhin kann der Vertriebsleiter erwidern: „Das deckt sich mit Beobachtungen, die ich gemacht habe. Mir fiel zum Beispiel auf, dass ... Und das spiegelt sich, so mein Eindruck, auch in den Vertriebszahlen wieder.“

Das Vorliegen eines DiSG-Persnlichkeitsprofils erleichtert es Fhrungskrften also, in Personalentwicklungsgesprchen auch Verhaltensmuster und -weisen des Mitarbeiters zu thematisieren, die ihre Wurzeln auch in deren Persnlichkeit haben. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Beteiligten einen eher technischen oder kaufmnnischen Background haben. Denn dann fehlt ihnen oft eine passende Terminologie, um ber persnliche Schwchen so zu sprechen, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen.

Praxisbeispiel 2: Personalauswahl

Von Vorteil ist das Vorliegen eines DiSG-Persnlichkeitsprofils auch, wenn es um das Treffen und Kommunizieren von Personalentscheidungen geht. Erneut ein Beispiel. Angenommen ein Bereichsleiter steht vor der Entscheidung, welchen Mitarbeitern er die Position eines Gruppenleiters in der Produktion anvertraut. Dann kann er seine Entscheidung rein auf seine Vorerfahrung mit den Kandidaten sttzen. Er kann diese aber auch bitten, dass sie DiSG-Persnlichkeitsprofile von sich erstellen lassen. Dies bietet ihm den Vorteil: Er kann anhand der Profile nochmals berprfen, ob sich diese mit seinen Eindrcken decken. Ist dies der Fall, ist er auf der sicheren Seite. Zeigen sich jedoch Soll-Ist-Abweichungen, dann sollte er sich fragen: War meine Einschtzung richtig? Oder wurde sie zum Beispiel davon berlagert, dass ich den Kandidaten x sympathischer als den Kandidaten y finde? Oder davon, dass er hnlich tickt wie ich – obwohl die vakante Position eigentlich einen anderen Typ erfordert? Er kann also das Profil nutzen, um seine Entscheidung zu verifizieren.

Doch nicht nur dies. Er kann das Profil auch nutzen, um seine Entscheidung zu vermitteln und zu begrnden. Dies ist oft sinnvoll. Denn angenommen es gibt vier gute Mitarbeiter, die gerne Gruppenleiter werden wrden – auch weil diese etwas besser entlohnt werden. Es werden aber nur zwei Gruppenleiter bentigt. Dann ist mit der Aussage „Sie werden es nicht“ stets die Gefahr verbunden, dass der betroffene Mitarbeiter innerlich mehr oder weniger kndigt – zumindest wenn er die Begrndung als nicht nachvollziehbar und eventuell sogar persnlich verletzend empfindet. Deshalb ist es in solchen Situationen hilfreich, wenn die Fhrungskraft dem betroffenen Mitarbeiter anhand seines DiSG-Profils darlegen kann, an welchen Punkten sein Profil (noch) von dem Soll-Profil abweicht. Denn dann kann der Mitarbeiter das „Nein“ leichter akzeptieren, als wenn die Fhrungskraft zum Beispiel zu ihm sagt: „Es bereitet Ihnen Probleme, anderen Menschen klare Anweisungen zu geben.“ Oder: „Es fllt ihnen schwer, wenn’s hektisch wird, einen khlen Kopf zu bewahren.“

Dies gilt insbesondere dann, wenn dem Mitarbeiter zugleich eine Entwicklungsperspektive aufgezeigt wird. Zum Beispiel mit den Worten: „Aufgrund Ihres Profils und der Art, wie ich Sie und Ihre Arbeit aktuell erlebe, schlage ich vor, dass Sie im kommenden Jahr das Seminar x und das Training y besuchen. Auerdem sollten Sie verstrkt .... Danach setzen wir uns erneut zusammen und...“. Geht eine Fhrungskraft so vor, bercksichtigt sie zum einen die Erfordernisse des Betriebs, zum anderen verhlt sie sich der Situation und dem Gegenber angemessen. Oder anders formuliert: Sie praktiziert einen situativen Fhrungsstil.
ZUM AUTOR
ber Julia Voss
Voss+Partner GmbH
Julia Voss ist Geschäftsführerin der Voss+Partner GmbH, Hamburg. Das Trainings- und Beratungsunternehmen unterstützt seit über 30 Jahren Unternehmen beim Initiieren und Umsetzen von organisationalen Veränderungen. ...
Voss+Partner GmbH
Hugh-Greene-Weg 2
22529 Hamburg

+49-40-7900767-0
WEITERE ARTIKEL DIESES AUTORS
ANDERE ARTIKEL AUS DIESEM RESSORT
SUCHE
Volltextsuche





Profisuche
Anzeige
PRESSEFORUM MITTELSTAND
Pressedienst
LETZTE UNTERNEHMENSMELDUNGEN
Anzeige
BRANCHENVERZEICHNIS
Branchenverzeichnis
Kostenlose Corporate Showrooms inklusive Pressefach
Kostenloser Online-Dienst mit hochwertigen Corporate Showrooms (Microsites) - jetzt recherchieren und eintragen! Weitere Infos/kostenlos eintragen
EINTRGE
PR-DIENSTLEISTERVERZEICHNIS
PR-Dienstleisterverzeichnis
Kostenlos als PR-Agentur/-Dienstleister eintragen
Kostenfreies Verzeichnis fr PR-Agenturen und sonstige PR-Dienstleister mit umfangreichen Microsites (inkl. Kunden-Pressefchern). zum PR-Dienstleisterverzeichnis
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG