Führungskräfte kommunizieren mit sehr unterschiedlichen Menschen. Platzt der eine Mitarbeiter fast vor Selbstvertrauen, muss der andere regelmäßig ermutigt werden. Und lässt sich ein Mitarbeiter primär mit Geld motivieren, spornt seinen Kollegen ein Lob an. Auch die Führungssituationen sind verschieden. Mal muss die Führungskraft, weil es brennt, ihre Mitarbeiter weitgehend mit Anweisungen führen, mal muss sie ihnen geduldig zuhören und sie in ihre Entscheidungen integrieren. Entsprechend sensibel müssen Führungskräfte für die jeweilige Situation und Gesprächskonstellation sein, und entsprechend flexibel müssen sie ihr Gesprächsverhalten dem Gegenüber anpassen können.

Menschen „ticken“ unterschiedlich

Das fällt unerfahrenen Führungskräften oft schwer – unter anderem, weil ihnen nicht ausreichend bewusst ist, wie unterschiedlich Menschen „ticken“ und warum dasselbe Gesprächsverhalten beim einen Mitarbeiter zum Erfolg und beim anderen zum Misserfolg führt.

Außer den Wertesystemen von Menschen sind auch ihre Bedürfnisse verschieden. Zudem divergieren ihre Fähigkeit und Bereitschaft, Aufgaben selbstständig wahrzunehmen. Auch deshalb muss das Führungs- und Gesprächsverhalten von Führungskräften flexibel sein.

Beim Auf- und Ausbau der Fähigkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen, lässt sich folgende Entwicklungslinie skizzieren: Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe übernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel wenig Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit einem großen (Lern-)Eifer an. Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als erwartet erweist. Die hieraus resultierende Enttäuschung verursacht in der Regel ein Nachlassen ihres Engagements. Doch mit der Zeit entwickeln sie ein Gespür dafür, wie sie die Aufgabe meistern können. Sie sind aber noch unsicher: Schaffe ich das allein? Je öfter die Mitarbeiter die Aufgabe aber erfolgreich gelöst haben, umso größer wird ihre Sicherheit. Das heißt, sie lösen die Aufgabe routiniert und geraten auch nicht in Panik, wenn bei deren Lösung mal ein etwas anderes Vorgehen nötig ist.

Mal Anleiter, mal Coach und Moderator

Abhängig vom Wollen und Können, das ein Mitarbeiter beim Lösen einer Aufgabe zeigt, ist auch ein unterschiedliches Führungsverhalten angesagt. Angenommen ein Mitarbeiter ist noch sehr unerfahren. Dann muss die Führungskraft ihn bei der Arbeit anleiten. Sie sollte dem Mitarbeiter also detaillierte Instruktionen geben, wie und mit welchen Zielen die Aufgabe zu erfüllen ist. Zudem sollte sie das Vorgehen und die Leistung überwachen. Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter erste Erfahrungen gesammelt hat, aber noch unsicher ist. Dann ist die Führungskraft weniger als Anleiter denn als Coach gefragt. Das heißt, sie erläutert Entscheidungen, erbittet Vorschläge und lobt Vorgehensweisen – selbst wenn diese nur teilweise richtig sind. Zudem trifft sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung über das Vorgehen. Auch die erfolgsrelevanten Entscheidungen trifft sie noch selbst. Anders sollte das Führungs- und somit Gesprächsverhalten wiederum sein, wenn ein Mitarbeiter bereits Routine beim Lösen einer Aufgabe entwickelt hat. Dann sollte die Führungskraft den Mitarbeiter eigenständig über das Vorgehen entscheiden lassen und primär für die nötigen Ressourcen sorgen. Sicherstellen muss sie aber, dass Zielklarheit besteht. Zudem sollte sie die Leistung des Mitarbeiters beobachten und überwachen.

Wenn Führungskräfte den Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter und die verschiedenen Führungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches Führungs- und Gesprächsverhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern angemessen ist. Doch wissen bedeutet nicht können. Deshalb sollten Führungskräfte darin geschult werden, ihr Gegenüber und die Situation richtig einzuschätzen und mit ihren Mitarbeitern angemessen, also zielführend zu kommunizieren.