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Fachartikel, 12.06.2013
Führungskommunikation
Sensibler und flexibler führen und kommunizieren
Die Sprache ist das wichtigste Instrument von Führungskräften. Will heißen: Führungskräfte müssen lernen, im Rahmen ihrer Führungskommunikation mit Mitarbeitern die richtigen Worte zu wählen.
Fhrungskrfte kommunizieren mit sehr unterschiedlichen Menschen. Platzt der eine Mitarbeiter fast vor Selbstvertrauen, muss der andere regelmig ermutigt werden. Und lsst sich ein Mitarbeiter primr mit Geld motivieren, spornt seinen Kollegen ein Lob an. Auch die Fhrungssituationen sind verschieden. Mal muss die Fhrungskraft, weil es brennt, ihre Mitarbeiter weitgehend mit Anweisungen fhren, mal muss sie ihnen geduldig zuhren und sie in ihre Entscheidungen integrieren. Entsprechend sensibel mssen Fhrungskrfte fr die jeweilige Situation und Gesprchskonstellation sein, und entsprechend flexibel mssen sie ihr Gesprchsverhalten dem Gegenber anpassen knnen.

Menschen „ticken“ unterschiedlich

Das fllt unerfahrenen Fhrungskrften oft schwer – unter anderem, weil ihnen nicht ausreichend bewusst ist, wie unterschiedlich Menschen „ticken“ und warum dasselbe Gesprchsverhalten beim einen Mitarbeiter zum Erfolg und beim anderen zum Misserfolg fhrt.

Auer den Wertesystemen von Menschen sind auch ihre Bedrfnisse verschieden. Zudem divergieren ihre Fhigkeit und Bereitschaft, Aufgaben selbststndig wahrzunehmen. Auch deshalb muss das Fhrungs- und Gesprchsverhalten von Fhrungskrften flexibel sein.

Beim Auf- und Ausbau der Fhigkeit von Mitarbeitern, Aufgaben eigenverantwortlich wahrzunehmen, lsst sich folgende Entwicklungslinie skizzieren: Wenn Mitarbeiter eine neue Aufgabe bernehmen, dann haben sie hiermit in der Regel wenig Erfahrung. Ihre Kompetenz ist also gering. Trotzdem gehen sie die Aufgabe mit einem groen (Lern-)Eifer an. Doch meist stellt sich bald eine gewisse Desillusionierung ein – zum Beispiel, weil sich die neue Aufgabe als schwieriger als erwartet erweist. Die hieraus resultierende Enttuschung verursacht in der Regel ein Nachlassen ihres Engagements. Doch mit der Zeit entwickeln sie ein Gespr dafr, wie sie die Aufgabe meistern knnen. Sie sind aber noch unsicher: Schaffe ich das allein? Je fter die Mitarbeiter die Aufgabe aber erfolgreich gelst haben, umso grer wird ihre Sicherheit. Das heit, sie lsen die Aufgabe routiniert und geraten auch nicht in Panik, wenn bei deren Lsung mal ein etwas anderes Vorgehen ntig ist.

Mal Anleiter, mal Coach und Moderator

Abhngig vom Wollen und Knnen, das ein Mitarbeiter beim Lsen einer Aufgabe zeigt, ist auch ein unterschiedliches Fhrungsverhalten angesagt. Angenommen ein Mitarbeiter ist noch sehr unerfahren. Dann muss die Fhrungskraft ihn bei der Arbeit anleiten. Sie sollte dem Mitarbeiter also detaillierte Instruktionen geben, wie und mit welchen Zielen die Aufgabe zu erfllen ist. Zudem sollte sie das Vorgehen und die Leistung berwachen. Anders ist es, wenn ein Mitarbeiter erste Erfahrungen gesammelt hat, aber noch unsicher ist. Dann ist die Fhrungskraft weniger als Anleiter denn als Coach gefragt. Das heit, sie erlutert Entscheidungen, erbittet Vorschlge und lobt Vorgehensweisen – selbst wenn diese nur teilweise richtig sind. Zudem trifft sie mit dem Mitarbeiter eine Vereinbarung ber das Vorgehen. Auch die erfolgsrelevanten Entscheidungen trifft sie noch selbst. Anders sollte das Fhrungs- und somit Gesprchsverhalten wiederum sein, wenn ein Mitarbeiter bereits Routine beim Lsen einer Aufgabe entwickelt hat. Dann sollte die Fhrungskraft den Mitarbeiter eigenstndig ber das Vorgehen entscheiden lassen und primr fr die ntigen Ressourcen sorgen. Sicherstellen muss sie aber, dass Zielklarheit besteht. Zudem sollte sie die Leistung des Mitarbeiters beobachten und berwachen.

Wenn Fhrungskrfte den Entwicklungsstand ihrer Mitarbeiter und die verschiedenen Fhrungsstile kennen, haben sie eine erste Orientierung, welches Fhrungs- und Gesprchsverhalten im Kontakt mit ihren Mitarbeitern angemessen ist. Doch wissen bedeutet nicht knnen. Deshalb sollten Fhrungskrfte darin geschult werden, ihr Gegenber und die Situation richtig einzuschtzen und mit ihren Mitarbeitern angemessen, also zielfhrend zu kommunizieren.
ZUM AUTOR
ber Julia Voss
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Julia Voss ist Geschäftsführerin der Voss+Partner GmbH, Hamburg. Das Trainings- und Beratungsunternehmen unterstützt seit über 30 Jahren Unternehmen beim Initiieren und Umsetzen von organisationalen Veränderungen. ...
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