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Kolumne
Fhrungsanspruch, 16.11.2011
Führungsforschung
Jeder 20. Manager ein „Psychopath“
Irre: Die Wahrscheinlichkeit, einem Psychopathen über den Weg zu laufen, ist in Chefetagen gut sechs Mal höher als auf der Straße, ergab eine Untersuchung der Universität von British Columbia.

Der Anteil der Fhrungskrfte, die hochgradig neurotisch sind, ist besorgniserregend. Das zeigt eine Untersuchung der  renommierten Psychologen Paul Babiak, New York, und Robert Hare, emeritierter Professor an der Universitt von British Columbia. Mehr als sechs Prozent der 203 teilnehmenden Fhrungskrfte verhielten sich abnorm narzisstisch, manipulativ, ohne Empathie, etc.. Dieses potenziell krankhafte Verhalten in den Fhrungsetagen ist deshalb besonders alarmierend, weil der Wert auf Basis derselben Kriterien in der Gesamtbevlkerung nur bei knapp einem Prozent liegt.

Um diese Zahlen mit Beispielen zu untermauern, mssen wohl die wenigsten Mitarbeiter die Wirtschaftspresse bemhen, eigene Erinnerungen an manch einen Chef fllen die Statistik schnell mit Leben. Freilich hat die Wirtschaft kein Monopol auf derlei Verhalten: Im Norden der Republik brauchte eine Spitzenpolitikerin einst vier Wahlgnge, bis sie in Kontakt mit der Realitt kam; Ein anderer war sich am Abend der bundesweiten Niederlage sicher: ich habe gewonnen!


„Das gehrt dazu, wenn man nach oben will“, wird gerne argumentiert. Sicher nicht. Macht als Mittel der Einflussnahme auch gegen den Willen anderer gehrt zwar zur Grundausstattung einer Fhrungsposition. Doch ist das kein Persilschein fr Missbrauch. Macht lsst sich mit Dominanz koppeln. Aber auch mit Verantwortung. Die Fhrungsperson entscheidet. Dies ist eine Frage der persnlichen Haltung. Doch wer trgt die Schuld fr das Versagen der Fhrenden? Den Finger auf einzelne Bsewichter zu richten, greift zu kurz. Die Frage ist: Wie haben wir unsere Organisationen gestaltet, dass Personen mit Merkmalen von Psychopathen so gehuft oben ankommen? Anstatt sie auszusortieren, ist das Gegenteil der Fall: sie werden sie belohnt - mit Karrieresprngen und Gehaltserhhungen.


Drei Chancen, derlei Personen abzufangen, haben Organisation: Bei der Einstellung und den Moment der Beurteilung, wenn es um die Befrderung geht. (Hier sind zunchst zwei angesprochen, obwohl drei angekndigt sind… die dritte kommt ja erst weiter hinten) Hier sind in den letzten Jahrzehnten viele Verfahren entwickelt worden, die zweifelsohne zur Verbesserung von Personalentscheidungen beigetragen haben. Allein, in dieser Hinsicht scheinen sie zu versagen. Weil sie nicht hinreichend dorthin schauen, wo es Not tte: auf die Persnlichkeit. Akademische Titel, Arbeitserfahrung, Umsatz- und Projekterfolge geben hufig den Ausschlag. Logos obsiegen ber Ethos, „hard skills“ ber „soft skills“…

Die dritte – und vielleicht am schwierigsten zu realisierende – Chance liegt in der Gestaltung einer Kultur, die das kritische Hinterfragen des eigenen Denkens und Handelns nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern insbesondere an der Fhrungsspitze einfordert. Denn es gilt, nicht nur die Eintrittsbarrieren zu heben, sondern auch im Zeitverlauf destruktiven Vernderungen vorzubeugen. Macht korrumpiert - schon mancher ist oben vom Paulus zum Saulus geworden. Die Gestaltung des Miteinanders ist nicht delegierbar, sie ist Fhrungsaufgabe. Und sie lohnt sich doppelt: Die ethische Perspektive ist eindeutig, und viele Unternehmen machen es auch durch die Betriebsergebnisse vor: Menschliches Miteinander und wirtschaftlicher Erfolg schlieen sich langfristig nicht aus – sie bedingen sich. 

ZUM KOLUMNIST
ber John Kayser
John Kayser ist Vorstand der evercom AG und Leiter der Akademie ForumFührung in Düsseldorf. Nach seinen Studien an der Universität Georgetown, USA, sowie an der London School of Economics, UK, war Kayser über 15 Jahre in den Bereichen Finanzen und Medien, u.a. ... mehr
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