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Fachartikel, 03.07.2012
Führungsfaktor Macht
Die Führungskunst des angemessenen Umgangs mit der Macht
Führungskräfte haben Macht. Und sie brauchen Macht. Denn ohne sie kann eine Führungskraft nicht führen. Diese angemessen einzusetzen, damit tun sich jedoch viele Führungskräfte schwer.
„Was ich hatte, war doch nur geliehene Macht.“ Das sagte Thomas Middelhoff vor knapp zehn Jahren – wenige Tage nachdem er seinen Stuhl als Vorstandsvorsitzender der Bertelsmann AG rumen musste. Mit diesen Worten begrndete er, warum er ohne Groll von dem Medienkonzern scheide. Im Rckblick, so Middelhoff, habe er vielmehr das Gefhl, seine Aufgabe bei Bertelsmann habe ihm „ein tolles Leben ermglicht“ und er habe „etwas Gutes erreicht“.

Ein so gelassenes Verhltnis zur ihnen, mit ihrer Position verliehenen Macht haben wenige Fhrungskrfte. Im Unternehmensalltag stellt man oft fest: Whrend manche Fhrungskrfte sich scheuen, ihre Macht aktiv zu gebrauchen, verlieben sich andere geradezu in sie. Entsprechend schwer knnen sie ihre verliehene Macht wieder abgeben.

Macht gezielt gebrauchen

Recht selten begegnet man hingegen Managern, die ein angemessenes Verhltnis zur ihnen verliehenen Macht haben. Dies ist kein Zufall! Denn in den meisten Unternehmen wird das Thema „Fhrung und Macht“ tabuisiert. Dabei hat jede Fhrungskraft nicht nur Macht. Sie braucht auch (Entscheidungs- und Gestaltungs-)Macht. Sonst kann sie ihre Aufgabe nicht erfllen.

Trotzdem wird das Thema „Umgang mit Macht“ in den meisten Unternehmen – sogar in deren Frderkreisen fr den Fhrungsnachwuchs – selten errtert. Dabei bereitet der Umgang mit der ihnen verliehenen Macht vielen Fhrungskrften Schwierigkeiten. Unter anderem, weil sie das aktive Nutzen ihrer Macht oft irrtmlich mit einem autoritren Verhalten gleichsetzen.

Deshalb scheuen sich zum Beispiel manche Fhrungskrfte, „wenn’s brennt“ und ein schnelles, entschlossenes Handeln ntig wre, ihre Ent-scheidungsmacht zu nutzen. Die Folge: Ihre Mitarbeiter wissen nicht, was es zu tun gilt, und ihnen fehlen der ntige Halt und die gewnschte Orientierung. Entsprechendes registriert man hufig bei Vernderungsprozessen. Bei ihnen schrecken Fhrungskrfte oft davor zurck, von ihren Mitarbeitern das gewnschte Verhalten einzufordern – aus Angst, sie knnten autoritr wirken.

Bei anderen Fhrungskrften registriert man das entgegengesetzte Verhalten. Sie agieren stets aus der Position „Ich bin der Chef, also habe ich das Sagen“ heraus. Sie dirigieren ihre Mitarbeiter ausschlielich ber Anweisungen und Vorgaben, selbst wenn es angebrachter wre, um Untersttzung zu werben. Sie bersehen, dass ihnen ihre Mitarbeiter, wenn sich ihr Fhrungshandeln ausschlielich auf ihre verliehene Macht sttzt, zwar kurzfristig gehorchen. Sie gewinnen diese aber nicht als Mitstreiter. Denn fr ihre Mitarbeiter sind sie keine „Autoritten“, sondern „autoritre Persnlichkeiten“, die ihre Macht genieen, statt sie gezielt zu gebrauchen.

Der Situation angemessen reagieren


Noch hufiger begegnet man im Unternehmensalltag aber Fhrungskrften, die unsicher sind: Wann ist es der Situation und der Person angemessen, meine Macht aktiv zu gebrauchen? Zum Beispiel, um meinen Mit-arbeitern einen klaren Weg aufzuzeigen. Und wann sollte ich eher fr mehr Engagement oder ein verndertes Verhalten werben? Entsprechend unberechenbar ist ihre Reaktion. Mal schlagen sie mit dem Dampfhammer zu und walzen alle Bedenken platt, wenn Geduld und Verstndnis angebracht wren. Und dann schauen sie wiederum scheinbar endlos zum Beispiel dem Fehlverhalten eines Mitarbeiters zu, obwohl all seine Kollegen bereits darauf warten: Wann packt der Chef endlich den „Hammer“ aus und sagt „So geht es nicht“?

Diese Fhrungskrfte haben im Arbeitsalltag meist die grten Schwierigkeiten. Denn fr ihre Mitarbeiter ist in ihrem Verhalten kein Fhrungsstil erkennbar. Folglich wissen sie auch nicht, wie sie sich verhalten sollen. Zu-dem fhrt ein so widersprchliches Verhalten meist dazu, dass sich zahlreiche Mitarbeiter ungerecht behandelt fhlen, da sie die Reaktionen ihres Chefs nicht ver-stehen.

Dass vielen Fhrungskrften der Umgang mit der ihnen verliehenen Macht Schwierigkeiten bereitet, liegt nicht nur an ihrer ungengenden Vorbereitung auf ihre Fhrungsaufgabe. Auch die (zumindest auf dem Papier formulierte) Kultur der Unternehmen trgt hierzu hufig ihr Scherflein bei. In ihren Leitlinien und Fhrungsgrundstzen dominieren meist Aussagen wie „Wir sind ...“, „Wir machen ...“. Gerade so, als wren die Interessen der Unternehmensfhrung sowie der Fhrungskrfte und der Mitarbeiter vllig identisch und sen sie stets im selben Boot. Entsprechend verhalten sich ihre Fhrungskrfte, wenn sie zum Beispiel mit ihren Mitarbeitern die Arbeit planen oder Ziele vereinbaren. Dann appellieren auch sie meist an das kollektive Wir. Und ihre Mitarbeiter? Sie sitzen daneben, nicken stumm und denken innerlich: Wenn der Chef das will, kann ich ohnehin nichts dagegen tun. Also sagen sie „ja“, um spter auf Umwegen doch ihre Ziele zu erreichen.

Interessenunterschiede akzeptieren

Deshalb sollten Fhrungskrfte seltener an das kollektive Wir appellieren. Stattdessen sollten sie hufiger sagen „Ich will ...“, „Ich mchte ...“, „Ich habe die Vorgabe ...“. Denn dann knnen sie im nchsten Schritt mit ihren Mitarbeitern herausarbeiten: Welche gemeinsamen Interessen haben wir und wo divergieren unsere Interessen? Auerdem: Welche Interessen lassen sich unter bestimmten Voraussetzungen unter einen Hut bringen? Zudem knnen sie deutlich machen: Welche Vorgaben sind debattierbar und welche sind unverrckbar? Sei es, weil ich dies als Bereichsverantwortlicher als ntig erachte, oder weil ich selbst gewisse Vorgaben habe. So lsst sich ein tragfhigeres Fundament fr die Zusammenarbeit schmieden, als wenn die vorhandenen Unterschiede negiert werden. Oder wenn Fhrungskrfte sich entweder so gebrden, als htten sie keine Macht, oder als hinge ihr Erfolg nicht auch von der Untersttzung ihrer Mitarbeiter ab.
ZUM AUTOR
ber Julia Voss
Voss+Partner GmbH
Julia Voss ist Geschäftsführerin der Voss+Partner GmbH, Hamburg. Das Trainings- und Beratungsunternehmen unterstützt seit über 30 Jahren Unternehmen beim Initiieren und Umsetzen von organisationalen Veränderungen. ...
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