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Fachartikel, 19.04.2012
Führungsfaktor Authentizität
Erst Glaubwürdigkeit schafft Autorität
Was lässt Mitarbeiter Vorgesetzten gerne folgen? Die Antwort: gegenseitiger Respekt. Dieser lässt sich jedoch nicht verordnen, sondern muss von einer Führungskraft durch Authentizität und Glaubwürdigkeit erworben werden. Nur so erlangen Führungskräfte die erforderliche Autorität.
Die aktuelle Gallup-Studie zeigt mal wieder, wie schlecht es Fhrungskrften gelingt, ihre Mitarbeiter zu motivieren. 63 Prozent der Belegschaft macht demnach lediglich Dienst nach Vorschrift. Nur 14 Prozent fhlen sich emotional an ihr Unternehmen gebunden. Doch wie erreichen es Vorgesetzte, dass ihre Mitarbeiter engagiert arbeiten und ihnen folgen?

Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass Menschen Wrde haben, keinen Wert! Einen Wert haben Dinge, die verwertbar, verfgbar und vergleichbar sind, also in einer Wertehierarchie stehen, etwa besser bzw. schlechter, schneller bzw. langsamer usw.. Im beruflichen Kontext wird wegen der Vergleichbarkeit von Leistungen meist der Wert eines Mitarbeiters betrachtet, der sich beispielsweise in der tariflichen Einstufung und dem Ma an Verantwortung ausdrckt. Doch Menschen lassen sich darauf nicht reduzieren, denn wir Menschen haben Wrde. Und Wrde hat nichts mit Eigenschaften zu tun. Schon Kant wusste: „Allein der Mensch als Person betrachtet besitzt Wrde."

Wrde beinhaltet die Wahl, richtig oder falsch, gut oder bse handeln zu knnen. Diese Wahlfreiheit erfordert Autonomie und Unabhngigkeit. Fhren heit demnach, die Wrde der Mitarbeiter zu akzeptieren, ihnen die Autonomie ihrer Entscheidungen zu lassen. Damit stehen die Mitarbeiter dann in der Pflicht, ihr Handeln zu verantworten, also Selbstverantwortung zu bernehmen.

Fr Fhrungskrfte bedeutet dies: Differenzieren Sie zum Beispiel zwischen Empfehlungen und Weisungen. Eine klare Vorgabe seitens des Chefs ist eine Weisung. Wird dem Mitarbeiter hingegen empfohlen, in einer bestimmten Weise zu handeln, hat er die Wahl und kann selbstverantwortlich entscheiden. Empfehlungen motivieren ihn daher deutlich mehr als Anweisungen.

Eigenverantwortung bernehmen


Die jngst gefhrte Diskussion um die Glaubwrdigkeit von Bundesprsidenten offenbart, dass Fhrungskrfte nur dann als glaubwrdige Autoritten wahrgenommen werden und Wrde haben, wenn sie fr ihr Handeln auch die Selbstverantwortung bernehmen. Das gilt auch fr Fhrungskrfte in Unternehmen. Deren Entscheidungen resultieren aus den jeweiligen persnlichen Werten und berzeugungen, die fr ihre Mitarbeiter deutlich sichtbar sind.

Chefs, die Wert auf persnliche Glaubwrdigkeit und Autoritt legen, ist daher zu raten, Entscheidungen so zu treffen, dass sie kongruent zu ihrem eigenen Wertekanon sind. Dann ist es fr sie leichter, die Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu verantworten und Selbstverantwortung fr ihr Handeln zu bernehmen. Die Folge: Die Mitarbeiter schreiben ihnen Wrde zu. Die betreffende Fhrungskraft wird glaub"wrdig" und gewinnt an Autoritt. Autoritt lsst sich nicht einfordern, sie ist eine Zuschreibung durch Mitarbeiter bzw. Kollegen und muss somit mit Wrde verdient werden.

Chefs hingegen, die Entscheidungen damit begrnden , dass "die Geschftsfhrung es so will", "weil wir keine andere Wahl haben", "weil der Kunde Druck macht" oder "weil ich der Chef bin", verweisen auf eine externe Autoritt – und werden als deren Abziehbild wahrgenommen, ohne Format.

Wer als Fhrungsautoritt gelten will, muss fr seine Mitarbeiter verlsslich, glaubwrdig und berechenbar sein. Die Belegschaft muss spren, dass die Fhrungskraft ihren eigenen berzeugungen folgt, autonom und damit nicht kuflich ist. Diese Vorgesetzten machen ihren Wert nicht vom Urteil anderer abhngig, da sie Wrde haben und die Verantwortung fr ihr Handeln bernehmen.

Authentisch fhren

Als echt, wahrhaftig und authentisch werden die Chefs wahrgenommen, die auf allen Ebenen ihres Lebens kongruent sind. Was genau heit das fr Fhrungskrfte?

Sie sollten den Verantwortungsbereich ihrer Aufgabe klren und das tun, was fr die Aufgabe in ihrem Umfeld zielfhrend ist. Das Handeln sollte sich an den vorhandenen Fhigkeiten ausrichten, so kommt es zu keiner Unter- oder berforderung. Den Kollegen und Mitarbeitern sollte deutlich gemacht werden, woran bezglich der Aufgaben geglaubt wird und wovon man selbst berzeugt ist. Auch als Chef sollte man sich mit dem identifizieren, was man tut und woran man glaubt. Doch es ist auch deutlich zu machen, womit man sich nicht identifizieren will, auch wenn eine Fhrungskraft aufgrund der Weisungen von oben anders handeln muss.

Vorgesetzte sollten wissen und zeigen, ob das, was sie tun, zu ihnen passt. Tun sie es nicht, dann sndigen sie, htte der alte Kirchenvater Augustinus gesagt. Er definierte "Snde (als) nicht mit sich identisch sein". Jede Fhrungskraft sollte daher fr sich klren, wem oder was sie sich letztendlich zugehrig fhlt, etwa dem Unternehmen oder der Familie, um dann entsprechend zu handeln. Wer als Vorgesetzter noch auf der Suche nach Orientierung ist, um zu klren, was ihm wichtig ist und womit er sich identifiziert will, sollte eine Antwort auf diese Frage finden: „Was gibt meinem Leben Sinn?“ „Was ist mein Beitrag fr etwas, was grer und wichtiger ist als ich selbst?“
QUERVERWEIS
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ZUM AUTOR
ber Helmut Kraft
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Helmut Kraft ist seit 1993 als Management-Trainer und Coach tätig und Inhaber der Firma Kraft-Training. Zu seinen Kunden gehören u. a. Carl Zeiss, Frankfurter Societät, Heine Versand, Intersnack, Maxdata, TÜV Süd, ZF Sachs. ...
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