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Fachartikel, 24.01.2011
Familienunternehmen
Freud und Leid bei der Unternehmensnachfolge
50 Prozent der Unternehmensnachfolgen scheitern, weil sie nicht oder nicht sorgfältig genug geplant werden. Nicht selten bedeutet dieses Scheitern gar den Untergang des Familienunternehmens.

Das Thema Unternehmensnachfolge ist ein brisantes – auch statistisch gesehen. So haben in ca. 250.000 Unternehmen die Inhaber das Renten-Alter erreicht, so das Bonner Institut fr Mittelstandsforschung. Laut einer Studie von PricewaterhouseCoopers haben 70.000 Familienunternehmen Nachwuchsprobleme und 30.000 mssen ihren Betrieb gar gnzlich einstellen. Zwar hat jeder zweite Inhaber einen Stellvertreter, einen Nachfolger deshalb noch lange nicht: Ein abhngig beschftigter Manager ist eben etwas anderes als ein Unternehmer.
Das Nachdenken ber den Nachfolger fllt schwer

Schon allein, weil der Geschmack von Abkmmlichkeit und mglicherweise Wertlosigkeit bitter auf der Zunge liegt. Der Adel ist da bis heute gutes wie schlechtes Beispiel zugleich. Er zeigt, worum es beim Nachdenken ber Nachfolge in erster Linie geht: nmlich die ganz eigene Vorstellung von Kontinuitt. Was jemand erreicht hat, will er auch erhalten. Am besten knnen dies – so der Glaube – die biologischen Nachfahren, Shne und Tchter und – so nicht vorhanden, die selbst gewhlten Ziehtchter und -shne. Ein Hauch von Ewigkeit soll erhalten bleiben.

Genau an dieser Stelle liegen zentnerweise Tabus und Fallstricke fr Inhaber und Nachfolger bereit. In Adelsfamilien gleichermaen wie in ganz brgerlichen Unternehmerfamilien.

Erwartungen minus Erreichtem ergibt den Grad an Enttuschung

Der Sohn, die Tochter – das unbekannte Wesen. Vermeintlich glauben Unternehmer-Vter (oder auch Unternehmer-Mtter – allerdings sind diese sehr viel seltener vertreten in der jetzigen Generation der bergeber) ihre Sprsslinge gut zu kennen, deren Identitt und Persnlichkeit sie ja mageblich mit geprgt haben, deren Berufsweg sie vielleicht bestimmend initiiert haben. Mglicherweise in weiser Voraussicht auf die Nachfolge oder einfach aus bestem Anliegen fr den Nachwuchs. Doch glauben heit nicht wissen ... und die berraschung bzw. Enttuschung ist gro, wenn Erwartungshaltungen unerfllt bleiben. brigens ganz gleichberechtigt fr beide Seiten: Jung wie Alt.

Nachfolge – allein das Wort kann irrefhren und unterschiedliche Interpretationsrume erffnen... Dem Senior mag der Begriff – in bestem Ansinnen – fr Bewahren und Erhalten stehen, ihm geht es um Kontinuitt des Lebenswerkes und Wrdigung. Inklusive des Konservierens von Zustnden und damit unbewusst: keine Vernderung.

Fr den Junior schwingt der Wunsch nach Entwicklung und Entfaltung seines gewonnenen und gelernten Wissens mit, Vernderung und Innovation sind die Triebfedern eigene Spuren zu hinterlassen. Er sieht sich in der Rolle des Handelnden, will sich und sein Know-how beweisen mit Engagement und Initiative.

Die Realitt sieht hufig anders aus: denn der Nachfolger sollte am besten nicht nur erhalten, also Bestandssicherung betreiben, sondern auch noch ausbauen und anpassen, und zwar in den starren Rahmen der alten Regeln, die ihm als Handlungsspielraum berlassen wurden. Das "Prinz-Charles-Syndrom" knnte man es nennen. Alles ist auf den Vorgnger optimiert, systemisch bedingt besonders bei der Grndergeneration. Da ist enorm viel nicht festgeschrieben, da tun alle, was sie tun, auf einer informellen, kulturellen Ebene. Man macht das, weil es eben schon immer so vorgelebt, vorgesagt, weitergegeben und also unhinterfragt gemacht wurde. Dicke, ber Jahrzehnte eingefahrene Spurrillen in den Verhaltensstrategien der Fhrungsmannschaften und Mitarbeiter.

In diesen unseren schnelllebigen Zeiten, in denen Flexibilitt und Kreativitt der entscheidende Erfolgsfaktor ist, ist diese Haltung brandgefhrlich.

Oft prallen Welten aufeinander

Manches Nachfolgeproblem ist im tiefsten Kern eigentlich ein Gefhlsproblem. Kontrre Motivrume, andere Ansichten, verschiedene Prgungen und natrlich der Blick aufs Werk aus den maximal entferntesten Standpunkten bieten den Konfliktstoff. Glcken und Scheitern ruht meist auf emotionalen Fundamenten. In der Sache kann man sich einigen. Da ist es handfest, nachweislich, dokumentierbar. Da lassen sich Berater, Beirte und Beistnde hinzuholen, die interpretationsfrei und wertneutral der Sache dienen. Anders in der Gefhlswelt, wo Emotionen die Grundstimmungen wie in einem reienden Fluss mitschwemmen. Bedenkt man, dass nach neueren neurowissenschaftlichen Forschungen 70-99 Prozent unserer Handlungen emotional sind, dann wird die Bedeutung deutlich!

Widerstand ist mangelnde Wrdigung

Wrdigung und Wertschtzung des Werkes – und zwar von beiden Seiten – ist ein Erfolgsrezept fr eine geglckte bergabe auf Augenhhe. Klare Spielregeln, die Definition von Umgangsformen und eine langfristige bergabestrategie in machbaren und annehmbaren Schritten sichern eine verletzungsfreie und konfliktarme Rutschbahn in die nchste Generation. Persnliche und unternehmerische Ziele bei Alt und Jung mssen klar gemacht, bewusst in allen Randbedingungen betrachtet und gemeinsam verabschiedet werden. „No gos“ und „must haves“ mssen auf den Tisch – klar und deutlich und von Anfang an, denn andernfalls droht Enttuschung.

Echtes Einverstndnis


Es braucht von vorneherein das gemeinsame Einverstndnis und das vorher definierte Entscheidungs-Gerst als Grundlage fr das Gelingen. Dann kann Schritt fr Schritt eine anerkennende und wrdigende Ablsung und Abwendung des Seniors mit dem Hineinwachsen, bernehmen und behutsamen Transformieren des Juniors Hand in Hand gehen.


Evolution statt Revolution ist die Devise in dieser Zeit des bergangs von Alt zu Neu. Und sptestens jetzt ist es an der Zeit zwischen sich selbst und dem, was man geschaffen hat und schafft, zu unterscheiden. Das gilt fr beide: Inhaber wie Nachwuchs. Viele haben nicht gelernt, darber nachzudenken, was unternehmerisch betrachtet nach ihnen und – nicht minder wichtig – was fr ihr Leben nachfolgt. Ohne dieses Nachdenken aber bleibt der Wert des Unternehmens immer mit dem Unternehmer selbst verhaftet, dann ist die Marke der Mensch ... Wahre Unternehmer wissen das und beginnen bei Zeiten eine starke Vision und eine tragfhige Strategie ins Leben und in den Markt zu rufen, eine Idee, die weiterlebt, weil sie unverwechselbar ist. Das heit sie richten ihr Handeln darauf aus, ein Unternehmen zu schaffen, das ganz frh schon ohne den Unternehmer als wirkende Fachkraft auskommt. Dann lebt das, was das Unternehmen kann, im Unternehmen weiter und nicht in der menschlichen Kopie. Und ist diese zugkrftig und stark, ist auch die Nachfolgethematik ein Leichtes.

Gute Vorbilder gibt es auch


So bereiteten Vater und Tochter Kobjoll die bergabe des Unternehmens „Schindlerhof“ strategisch ber 10 Jahre vor. Und das mit Erfolg. Nicole Kobjoll hinterlsst inzwischen ihre eigenen Spuren ohne Vater Klaus auf die Fe zu treten.

Die bergabe einer Werbeagentur in Mnchen an einen Fremdnachfolger gelang insbesondere deswegen weil sich beide ber zwei Jahre von einem Coach begleiten lieen. So konnte der junge Nachfolger jederzeit auf die Erfahrung des Seniors zurckgreifen, der Senior zog sich mit beruhigtem Gefhl zurck in dem Wissen, der Coach achtet auf seine Interessen.

Oder das Beispiel eines produzierenden Kunststoffherstellers, dessen Geschftsfhrer bereits whrend der Lehre seiner Tochter einen Nachfolge-Coach einsetzte, um die bergabe in 7 Jahren zur Erfolgsgeschichte werden zu lassen. Unternehmer und Junior knnen getrennt voneinander ihre Befrchtungen und Wnsche offenlegen. Der Coach vermittelt und vereint zu einem gemeinsamen Verstndnis.

Der Punkt ist: Je frher man sich externe Untersttzung dazu holt – am besten, wenn man noch gar nicht glaubt, diese zu brauchen – desto weniger Tretminen und Enttuschungen entstehen und desto entspannter gelingt der bergabeprozess.

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ZUM AUTOR
ber Marion Lang
Unternehmercoach GmbH
Marion Lang ist selbstständige Unternehmercoachin im Verbund der Unternehmercoach GmbH. Die Unternehmercoach GmbH wurde von Stefan Merath, Experte für die Überwindung der zweiten unternehmerischen Wachstumshürde (dem Übergang ...
Unternehmercoach GmbH
Tulpenbaumallee 51
79189 Bad Krozingen

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