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Interview, 02.09.2010
Fachkräftemangel
KMU müssen sich personalpolitisch besser aufstellen
Ein Interview mit Ehrhard Flato und Dr. Alexander Hufnagl
Whrend sich Grounternehmen lngst fr den demografischen Wandel rsten, hinken kleine und mittelstndische Unternehmen (KMU) in diesem Punkt zumeist noch hinterher. Im Interview erlutern die Personal- und Organisationsentwicklungsexperten Ehrhard Flato, Autor von Zukunftsweisendes Personalmanagement - Herausforderung demografischer Wandel, und Dr. Alexander Hufnagl, welche Weichen es fr KMU zu stellen gilt, um dem Fachkrftemangel und den demografischen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen.

Arbeitsmarktstudien belegen, dass sich aufgrund des demografischen Wandels jedes Jahr der Fachkrfte-Engpass verschrft. Was knnen Unternehmen tun, um auch knftig hinreichende personelle Ressourcen zu haben?

Ehrhard Flato: Tatsache ist: Bereits heute haben wir einen strukturell bedingten Personalmangel, der eine sich verschrfende Tendenz aufweist. Gegenwrtig finden Unternehmen rein rechnerisch nicht mehr fr jede in Rente gehende Fachkraft einen adquaten Ersatz. Und das ist erst der Anfang. Deshalb braucht es neue Strategien. Ein Lsungsweg kann zum Beispiel sein, wieder gezielt auf Erfahrung zu setzen. ltere Arbeitnehmer drfen daher nicht lnger von der Weiterbildung abgekoppelt werden, sondern mssen die Chance bekommen, ihre Employability (Beschftigungsfhigkeit) auch hinsichtlich gesundheitlicher Anforderungen zu erhalten. Ein diesbezgliches Umdenken ist gerade in kleine und mittelstndischen Unternehmen wichtig. Denn im Kampf um gute Fachkrfte sind Konzerne berlegen, da sie meist mehr Geld und bessere Entwicklungsmglichkeiten bieten.

Was raten Sie KMU?

Flato: Es wird hchste Zeit, sich personalstrategisch besser aufzustellen. Dabei spielt neben neuen Ideen zur Personalrekrutierung auch der gekonnte Mix aus Personalentwicklung, Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung eine zentrale Rolle. Wenn der Arbeitsmarkt fr Fachkrfte leergefegt ist, muss sich der Blick nach Innen richten.

Was bedeutet das?

Dr. Alexander Hufnagl: Damit ist gemeint, dass sich die Unternehmen strker auf ltere Belegschaften fokussieren mssen, da ihre Beschftigungsquote steigt. Die Zahl der 55- bis 64-Jhrigen wird laut dem Institut fr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) bis 2020 um rund 40 Prozent zunehmen. Doch ein Groteil der Betriebe ist auf diesen Alterungsprozess ihrer Belegschaften nicht vorbereitet und nutzt zu wenig das Potenzial lterer Fachkrfte. Der Anteil der Firmen, die in Gesundheitsfrderung und Weiterbildung lterer investieren, ist in den letzten Jahren sogar gesunken. Spezifische Weiterbildungsmanahmen fr ltere werden zudem seltener gefrdert. Dabei gilt es, gerade deren Arbeitsfhigkeit zu erhalten und deren Kompetenzen kontinuierlich den Anforderungen anzupassen.

Es gibt aber genauso Arbeitnehmer, die nicht umdenken und weiterhin lernen wollen.

Flato: Das Problem ist die lange Zeit praktizierte Frhverrentung und eine jahrelange, ttigkeitsbezogene Lernentwhnung. Viele Mitarbeiter der Generation 50+ haben vom Kopf her noch nicht verstanden, dass die Zeiten der Frhverrentung vorbei sind und sie lnger als ihre Vorgnger arbeiten mssen. Auch Unternehmen haben sich mental noch nicht darauf eingestellt und lassen Personalentwicklungen mit Mitte 40 enden.

Viele Fhrungskrfte sind aber wohl auch berzeugt, dass es zwischen den betrieblichen Anforderungen und der Beschftigungsfhigkeit speziell lterer Mitarbeiter riesige Lcken gibt.

Hufnagl: Es gibt keine Studie, die diese Defizitannahme belegt. Jngere knnen Informationen zwar schneller verarbeiten. Je lter man jedoch wird, desto besser entwickelt sich etwa die Weite und Tiefe des Denkens. Die Fhigkeit zum abwgenden Urteilen kognitiver und emotionaler Fakten, Weisheit und Erfahrung sind zudem unschtzbare Pluspunkte, die jngere noch nicht in die Waagschale werfen knnen. Ganz entscheidend ist zudem, dass die Plastizitt unseres Gehirns es ermglicht, ein Leben lang immer wieder Neues zu lernen. 

Viele Mitarbeiter sind aber lernentwhnt. Wie knnen sie trotzdem dazu motiviert werden?

Flato: Natrlich ist es eine Frage der Persnlichkeit, der Berufsbiografie und der Motivation, in welchem Mae jemand dazu bereit ist, eigene Kompetenzen immer wieder zu erweitern. Es ist jedoch auch eine Aufgabe des Unternehmens, die Betreffenden zu motivieren, ihr Selbstvertrauen zu strken und die Voraussetzungen fr Kompetenzerweiterung zu schaffen. Dazu ist beispielsweise die betriebliche Weiterbildung so zu gestalten, dass Arbeit und Lernen verzahnt werden, etwa in Form von Job-Rotation und Job Enrichment. Ein an der Erwerbsbiografie orientierter Lernprozess wird unverzichtbar.

Wie sieht diese Form des Personalmanagements konkret aus?

Hufnagl: Ein zukunftsgerichtetes Kompetenzmanagement erfordert eine regelmige berprfung der Mitarbeiterpotenziale, der Abstimmung von Kompetenz- und Arbeitsplatzprofilen sowie der gezielten Kompetenzentwicklung und Weiterbildung. Hintergrund ist, dass sich sowohl die Stellen als auch die Personen, die sie einnehmen, ndern. Daher bedarf es einer dynamischen Gestaltung des Personalmanagements. Schon die Arbeitnehmer, die heute im Rampenlicht der Verantwortung stehen, die Generation 40+, sollte trotz starker beruflicher Belastungen in die eigene Zukunftsfhigkeit investieren und aus einer Phase der Strke so genannte Kompetenz-Checkups vornehmen. Dabei zeigt sich, welcher Qualifizierungsbedarf bezogen auf die weitere persnliche Lebens- und Laufbahnplanung, den betrieblichen Bedarf und die Einsatzmglichkeiten hinsichtlich fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenzen besteht.

Wer nicht bereit ist, sich weiter zu entwickeln und hinzuzulernen, steht demnach schnell auf dem Abstellgleis?


Flato: Wir sind gro geworden mit der Idee: Je besser meine Anfangsausbildung ist, umso weniger muss ich spter tun. Und wenn ich spter noch was tun muss, zeigt das, dass meine Anfangsausbildung nicht gut genug war. Dieser Glaubensatz hat an Berechtigung verloren. Jetzt ist es so: Erfolgreich sind die Personen, aber auch Unternehmen, die rechtzeitig merken und wissen, in welchen Bereichen sie sich zustzlich Wissen verschaffen bzw. Arbeitspltze verndert werden mssen.

Welche Auswirkungen hat diese Erkenntnis auf Karrieremodelle?


Hufnagl: Es geht vor allem um den bestmglichen Einsatz der Mitarbeiter. Also, welches Kompetenzprofil hat der einzelne Mitarbeiter? Was sind seine Strken, seine Schwchen und wie kann dieses Kompetenzprofil im Betrieb genutzt werden? Dafr bedarf es sicher auch neuer Karrieremodelle. Diese werden bercksichtigen, wie jemand auf einem anderen Arbeitsplatz produktiv einzusetzen ist, weil dort zum Beispiel die Stressbelastungen geringer sind.

Ist der Aufwand fr solche Manahmen nicht zu gro?


Flato: Nein, denn knftig werden nur die Unternehmen Kosten-, Qualitts-, Innovations- und Ressourcenvorteile erzielen, die zuvor ihre Personal- und Beschftigungsstrategien grundlegend neu ausrichten. Auch die Unternehmenskultur ist wichtig. Wo es wenig Toleranz gegenber Fehlern und eine strikte Hierarchie gibt, ist die Angst grer, sich eine Ble zu geben. Die Botschaft muss hingegen lauten, dass Mitarbeiter jeden Alters gebraucht, gewollt und wichtig sind. In den Unternehmen mssen daher neue Werte vermittelt werden. Es muss klar sein, dass man mit 45, 50, 55 und auch mit 60 ein wichtiger Teil des Unternehmens ist und seinen ganz eigenen Beitrag leistet. Dazu gehren eben auch individuelle Entwicklungsperspektiven.

Es wird viel ber intergenerative Teams geredet. Welchen Nutzen bieten sie?

Hufnagl: Altersgemischte Teams sind sehr wichtig zum Erhalt von Wissen und zum Erfahrungstransfer. Ein Allheilmittel sind sie jedoch nicht. Im Kontext von Forschung und Entwicklung aber lassen sich jugendlicher Ideenreichtum und neueste Kenntnisse aus der Ausbildung sehr gut mit der gewachsenen Erfahrung kombinieren. So entstehen realittsgeprfte Ideen.

Die ntigen Anpassungen an den demografischen Wandeln scheinen sehr komplex. Werden Unternehmen damit berfordert?

Flato: Sicherlich sind die personalpolitischen Handlungsfelder im Spannungsfeld der demografischen Entwicklung komplex. Unsere Empfehlung lautet daher, zunchst zu ermitteln, welches Handlungsfeld besonders brisant und akut ist. Das knnen zum Beispiel das Kompetenzmanagement bzw. die Gesundheitsfrderung und die Qualifizierung lterer Mitarbeiter sein. Auf diese Thematik sollte man sich dann zunchst konzentrieren. Anschlieend knnen dann bedarfsbezogen weitere Demografie-Projekte umgesetzt werden.

Hinweis der Redaktion: Interessierte Leser knnen mit Hilfe eines Online-Tests (www.flato-hufnagl.de) kostenfrei ermitteln, wie gut ihr Unternehmen fr den demografischen Wandel gerstet ist.

ZUM AUTOR
ber Ehrhard Flato
flato | hufnagl & partner
Dipl.-Betriebswirt Ehrhard Flato arbeitet seit rund 30 Jahren im Personal- und Bildungsbereich, u.a. als Leiter des zentralen Bildungswesens der Kali und Salz AG, Kassel. Seit 1992 ist Flato, der im Jahr 2000 für seine erfolgreiche Arbeit und ...
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