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Fachartikel, 27.07.2007
Management (allgemein)
Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgründung
Die Gründung eines Unternehmens ist stets ein Sprung ins Ungewisse. Ob das Geschäftsmodell erfolgreich sein wird, die Praxis auch die Theorie bestätigt, dafür gibt es bei keiner Unternehmensgründung im Vorfeld je Gewähr. Doch können Unternehmensgründer die Risiken und Stolpersteine reduzieren.
Eine Unternehmensgrndung ist ein komplexes Unterfangen. Unterschiedlichste Aufgaben mssen nahezu zeitgleich erledigt. Neben der eigentlichen Ausgestaltung des spteren Leistungsangebotes mit Produktgestaltung, Wettbewerbsvorteilen und der Preisgestaltung sowie der Erstellung eines aussagekrftigen Business Plans sind organisatorische Aufgaben wie die Festlegung der spteren Rechtsform zu erledigen. Der Business Plan muss einerseits wahrheitsgem die Situation beschreiben, andererseits visionr die weitere Entwicklung aufzeigen.

Auch verluft jede Unternehmensgrndung anders. Die Risiken sind zumeist unterschiedlich und abhngig vom jeweiligen Geschftsmodell, der Kapitalmarktsituation und ganz besonders von den handelnden Personen. Die folgenden Empfehlungen basieren auf den Erfahrungen mit einer Reihe von selbst durchgefhrten oder als Berater begleiteten Unternehmensgrndungen und geben einen berblick ber wichtige Aspekte. Die Relevanz der einzelnen Punkte kann je nach Gegenstand und Branche natrlich durchaus variieren.

Der erste Schritt - die Unternehmensplanung

Die sorgfltige Vorbereitung der Unternehmensgrndung ist von entscheidender Bedeutung fr den spteren Erfolg. Dies gilt natrlich gerade in den Fllen, in denen sich das neue Unternehmen in einem dynamischen Markt mit schnellen Vernderungen bewegt. Dabei ist neben der intensiven Beschftigung mit den potenziellen Zielgruppen und dem Produktnutzen insbesondere die Analyse der aktuellen Wettbewerbssituation wichtig, und auch die erkennbaren Entwicklungen der absehbaren Zukunft sollten mit in die berlegungen einbezogen werden. Damit Grnder selber mglichst hohe Sicherheit gewinnen, sollten verschiedene und voneinander unabhngige Quellen genutzt werden. Selbst wenn die Aussagen in Teilbereichen widersprchlich sein sollten, so zeigt dies doch den Grad der Unsicherheit in der Einschtzung an. Auf der Basis der hinzugezogenen Quellen mssen natrlich immer noch die eigenen Schlsse gezogen und eigene Erkenntnisse eingebracht werden. Nur in den seltensten Fllen reichen fr eine Marktanalyse bestehende externe Quellen aus. Dabei ist gerade die eigene Erfahrung in der Zielbranche von hoher Bedeutung. Da jede Branche ihre eigenen Gesetzmigkeiten aufweist, ist eine mehrjhrige aktive Berufserfahrung in der ausgewhlten Branche vor einer Neugrndung eigentlich unerlsslich.

Bei der Planung spielt die Finanzierung in fast allen Fllen eine herausragende Rolle. Bei so manchem neugegrndeten Unternehmen beginnen die eigentlichen Probleme nicht bei der Umsetzung der Produkte, selbst wenn es sich um ein innovatives Produkt handelt und unter Bercksichtigung der Erfahrung, dass die Umsetzungsdauer in der Regel zu optimistisch geplant wird. Probleme werden oft von einer unzureichenden Durchfinanzierung des Vorhabens ausgelst. Die Entwicklung des Kapitalmarktes und das Verhalten von Investoren sind nur selten vorhersehbar. Dies hat auch die in 2001 eingetretene Krise des Kapitalmarktes deutlich gezeigt. Aber es ist hilfreich, schon bei der Planung eine Verschiebung oder auch das Ausbleiben einer Kapitalerhhung zu bercksichtigen. Wenn die Planung dabei ergibt, dass das Unternehmen beim Ausbleiben einer zweiten oder dritten Kapitalerhhung nicht berleben kann, so sind auf jeden Fall die Randbedingungen klar und als Grnder sollte man von vornherein Investoren suchen, die bereit sind – und sich vertraglich verpflichten, die folgenden Kapitalerhhungen beim Erreichen definierter Meilensteine mit zu tragen. Der Aufwand fr die sorgfltige Planung sollte nicht unterschtzt werden. Vorlaufzeiten von ber einem Jahr sind durchaus realistisch.

Die Wahl der richtigen Gesellschaftsform

Der Aufwand mit der Fhrung einer Aktiengesellschaft mit einer Vielzahl von Aktionren ist erheblich hher als im Falle einer vergleichbaren GmbH. Auch der Grndungsaufwand fr eine Aktiengesellschaft ist um einiges hher als fr eine GmbH und wird oft unterschtzt. Schon fr den Grndungsvorgang gibt es formale Anforderungen, die sowohl Zeitaufwand als auch zustzliche Kosten bedeuten.

Finanzierungsplanungen gehen mittlerweile wieder verstrkt von einem Brsengang kurz nach Erreichen des Break-even aus. Je nach Zusammensetzung des Gesellschafterkreises wird diese Form des Exits bewusst favorisiert, da die typische Haltedauer einer Beteiligung von 3-5 Jahren einen baldigen Exit erforderlich macht. In diesem Fall sollten von Anfang an die Bedingungen fr das Reporting und die Prozesse eines brsennotierten Unternehmens erfllt werden. Hierfr ist es sinnvoll, einen Investor-Relations-Verantwortlichen zu benennen und schon frh aussagekrftige Quartalsberichte zu erstellen. Nicht nur das Reporting bereitet zustzliche Arbeit, auch die Vorbereitung von Hauptversammlungen und Aufsichtsratssitzungen ist aufwndiger, als man sich dies im Vorfeld einer Grndung gemeinhin vorstellt.

Bei fast allen Vorgngen ist das Einhalten genau definierter Zeitplne und Ablufe notwendig. Zunchst ist fr Kapitalerhhungen genehmigtes Kapital in einer regulren Hauptversammlung zu schaffen oder in einer alternativen Vollversammlung zu beschlieen. Dann sind fr die Durchfhrung formale und gut dokumentierte Vorstands- und Aufsichtsratsbeschluss erforderlich. Selbst das Vorgehen bei der Gestaltung, Produktion und Vergabe von Aktien muss festgelegten Regeln folgen. Die Verwaltung des Aktienbuchs, in dem verbindlich die Aktionre mit der Anzahl der von ihnen gehaltenen Aktien festgehalten wird, ist sehr sorgfltig vorzunehmen und bereitet bei Aktienverkufen, der Aufteilung von Globalaktien und hnlichen nderungen erfahrungsgem viel Aufwand. Fast alle Vorgnge mssen notariell beglaubigt und beim Handelsregister eingetragen werden. Da diese Ablufe ohne profunde juristische Vorkenntnisse kaum richtig zu handhaben sind, kommt man nur in Ausnahmefllen ohne eigenen Juristen aus.

Da fr einen mglichen spteren Brsengang alle Vorgnge im Unternehmen, einschlielich des Grndungsvorganges selber, im juristischen Sinne korrekt sein mssen, lassen sich auch kaum Kosten sparende Krzungen vornehmen. Vorgnge, die nicht ordnungsgem abgelaufen, lassen sich im Nachhinein nur schwer wieder korrigieren. Die Regelungen des Corporate Governance legen dem Unternehmen recht enge Anforderungen an, die eingehalten werden sollten.

Die fr die formalen Vorgnge und die juristische Beratung eingesetzten Mittel und personellen Ressourcen fehlen mglicherweise spter fr den Unternehmensaufbau. Daher ist vor der Grndung sorgfltig abzuwgen, ob es tatschlich schon bei der Grndung eine Aktiengesellschaft sein muss oder ob nicht das Gleiche auch mit einer GmbH, GmbH & Co. KG, KG oder einer Ltd. erreicht werden kann. Die Regelungen fr eine GmbH sind fr einen Grnder auf jeden Fall leichter zu erfllen, und die formalen Anforderungen sind deutlich niedriger. Dies sollte natrlich trotzdem keinen Einfluss auf die unternehmerische Sorgfalt bei gesellschaftsrechtlichen Vorgngen haben. Sollte spter ein Brsengang geplant sein, so ist die Umwandlung der GmbH in eine AG mglich. Der dabei entstehende Aufwand ist auch nicht hher als bei der Grndung der AG und erfolgt in der Regel in einer Unternehmensphase, in der bereits eine Organisation aufgebaut ist und nicht alle Aufgaben gleichzeitig umgesetzt werden mssen.

Inwieweit die englische „Limited“ (Ltd.) eine sinnvolle Alternative ist, hngt sicher vom jeweiligen Geschftsmodell ab und die Akzeptanz bei Geschftspartnern und Kunden sollte ein entscheidendes Kriterium bei der Entscheidung sein. Die kurzfristigen Vorteile eines niedrigen Eigenkapitals im Vergleich zur GmbH kann schnell durch die Nachteile der zustzlichen Kosten fr den Abschluss nach deutschem und englischem Recht aufgezehrt werden. Steuerliche Vorteile ergeben sich auf jeden Fall dann nicht, wenn die Leistungserbringung im Wesentlichen in Deutschland erfolgt. Auerdem reicht das niedrige Eigenkapital der Ltd. in der Regel nicht fr den Aufbau eines anspruchsvolleren Geschftes aus.

Bei der Entscheidung fr ein Geschftsmodell sollte auf jeden Fall die lngerfristige Perspektive wichtiger sein als eine kurzfristige Optimierung. Auch sollte der mit der Gesellschaftsform verbundene Aufwand fr formale Themen beachtet werden. In der Aufbauphase sollte der Fokus eher bei operativen Themen als bei der Erfllung von Formalien liegen. Aber es gibt trotzdem gengend Flle, in denen sich auch die Grndung eines Unternehmens in der Form einer Aktiengesellschaft empfiehlt (z.B. in Form der etwas einfach zu handhabenden kleinen AG).

Das Grnderteam

Ein Unternehmen kann nur so erfolgreich sein, wie seine handelnden Akteure. Das Grndungsteam ist deshalb nicht nur fr den kurzfristigen, sondern auch langfristigen Erfolg des Unternehmens ganz entscheidend. Wie viele Mitglieder dieses Grndungsteam haben sollte, lsst sich nicht verallgemeinern. Typisch sind Grenordnungen von drei bis sechs Personen. Dabei sind fr die berwiegende Zahl der Geschftsmodelle die Bereiche Finanzen und Verwaltung, Vertrieb und Technik abzudecken. Nach wie vor haben bei vielen Grndungen die Bereiche Entwicklung und Technik bzw. Produktion einen berdurchschnittlich hohen Stellenwert. Dabei sind die Bereiche Finanzen und gerade auch Vertrieb nicht als nachgelagerte Funktionen zu betrachten, sondern knnen fr das berleben und das erfolgreiche Wachsen von entscheidender Bedeutung sein. Sie sollten daher schon in der Vorbereitungs- und Grndungsphase einbezogen werden und ein Mitspracherecht bei der Planung haben.

Neben der rein fachlichen Qualifikation der Mitglieder des Grndungsteams ist der menschliche Faktor ein weiterer sehr wichtiger. Der Prozess von der Grndung ber den Aufbau und das Wachstum bis zum Erreichen des Break-even Punktes ist ein sehr schwieriger und arbeitsintensiver, bei dem es nur in Ausnahmefllen ohne Krisen abgeht. Die Zusammenarbeit ist in der Regel in dieser frhen Phase wesentlich enger und intensiver als zu spteren Phasen des Unternehmens. Es ist daher notwendig, dass sich die Mitglieder des Grndungsteams vllig aufeinander verlassen knnen und gemeinsame Ziele verfolgen. Da der Arbeitseinsatz in dieser Phase berdurchschnittlich hoch ist, sollten alle Grndungsmitglieder bereit und willens sein, diesen Stress auszuhalten. Auf jeden Fall sollten die mit der Unternehmensgrndung verfolgten Ziele der Grnder mglichst bereinstimmen.

Abseits dessen sollte den Grndern auch eine weit gehende Resistenz gegen die bestehenden und sich im Laufe der Unternehmensentwicklung ergebenden Unsicherheiten gemeinsam sein. Wer die Sicherheit einer laufenden Gehaltszahlung und einer langfristigen Beschftigung sucht, sollte sich die Grndung eines Unternehmens sehr gut berlegen. Dabei darf die Bereitschaft zum Eingehen unternehmerischer Risiken nicht mit einer fehlenden Sensibilitt gegenber Risiken oder gar einem leichtsinnigen Verhalten gleichgesetzt werden.

Ebenfalls fr die Entwicklung des Unternehmens kritisch zu betrachten ist, bei der Zusammensetzung des Grndungsteams Kompromisse zu machen. Aus verschiedenen Erfahrungen habe ich die Folgen solcher scheinbar unumgnglicher Kompromisse erleben mssen. Krisen eines Unternehmens knnen durchaus ausgelst werden durch die unterschiedlichen Vorstellungen von der Fhrung und den unterschiedlichen persnlichen Zielen der Mitglieder des Fhrungsteams.

Vor diesem Hintergrund ist es auch generell von Vorteil, wenn alle Grnder mit den gleichen Erfolgschancen im Sinn von Anteilen und Optionen ausgestattet sind, so dass bei einer erfolgreichen Entwicklung auch ein gleich hoher Gewinn winkt. So weit dies Sinn macht, sollten die Gehaltskonditionen identisch sein, um spter unproduktive Diskussionen ber dieses Thema zu vermeiden. Auf jeden Fall ist der Zusammensetzung des Grndungsteams eine mindestens ebenso hohe Bedeutung beigemessen werden wie der Produktgestaltung und dem Business Plan. Wenn Bedenken im Hinblick auf das Team bestehen, sollte eine Grndung lieber verschoben werden oder ein Start in einer „kleineren“ Besetzung vorgenommen werden. Fehlende Kompetenzen in Randbereichen knnen unter Umstnden von Gesellschaftern wie z.B. Venture-Capital-Gesellschaften beigesteuert werden. Eine andere Mglichkeit ist die Zusammenarbeit mit Interimsmanagern oder die Untersttzung durch erfahrene Unternehmer als Coaches.

Beteiligung von Investoren

Als Investoren bei der Unternehmensgrndung nahe liegend sind Privatpersonen aus dem Grnderumfeld oder Business Angel. ber diese Art von Investoren lsst sich in der Regel relativ schnell und problemlos eine Anschubfinanzierung bewerkstelligen. Allerdings sind auch in diesem Fall die richtigen Randbedingungen im Sinne eines stimmigen Geschftskonzeptes und eines berzeugenden Umsetzungsplanes unerlsslich. Auch der Privatinvestor strebt mit einer Private Equity Beteiligung je nach Risiko Renditen oberhalb derjenigen einer „sicheren“ Anlage in Aktien, Fonds o.. an. Der Vorteil der Finanzierung auf diesem Wege ist die in der Regel geringe Mitsprache der Privatinvestoren bei unternehmerischen Entscheidungen. Auf der anderen Seite ist je nach Risikobereitschaft des Investors aber auch das Investitionsvolumen eher niedrig (typischerweise im Bereich von deutlich unter € 500.000).

Eine Faustformel fr richtige oder falsche Investoren gibt es nicht. Allgemeine Aussagen knnen nur ein Anhaltspunkt sein. Bei einem Geschftsmodell mit hohem Kapitalbedarf ist ein „kleiner“ Einstieg und eine Anfangsfinanzierung mit den fr Privatinvestoren oder Venture-Capital-Geber typischen Betrgen von bis zu zwei Millionen Euro nicht mglich oder sogar gefhrlich. Der Aufbau eines Unternehmens mit aufwndiger Infrastruktur oder teuren Produktionseinrichtungen bentigt oft eine nicht unerhebliche Menge an Kapital.

In einem solchen Falle ist es vielleicht besser, auf einen strategischen Investor zu setzen und damit die weitere Entwicklung des Unternehmens unabhngiger von der Entwicklung des Kapitalmarktes zu machen – obwohl natrlich in einer solchen Konstellation andere Abhngigkeiten die Folge sein knnen. Bei innovativen Vorhaben bestehen durch die erheblichen Vorleistungen Entwicklungsrisiken im Hinblick auf das Ergebnis, in der tatschlich notwendigen Entwicklungszeit und dann natrlich das Risiko fr die Akzeptanz des Produktes beim Nutzer. In solchen Situationen kann die Zusammenarbeit mit einem strategischen Partner mglicherweise von Vorteil sein, wenn das Innovationsvorhaben Synergien zu dessen Kerngeschft aufweist. Dann sind die Chancen fr eine faire Aufteilung der Risiken hher als bei einer reinen Auftragsentwicklung.

Auf der anderen Seite bereitet ein strategischer Partner dem Unternehmensgrnder mglicherweise andere Risiken. So kann ein Strategiewechsel, wie er gerade in dynamischen Branchen immer wieder zu beobachten ist, ein Synergieprodukt mit strategischer Bedeutung auch ebenso schnell in eine unbedeutende Nischenposition drngen, fr die keine Bereitschaft zur weiteren Finanzierung gegeben ist. Also ist auch die Zusammenarbeit mit einem strategischen Partner nicht ohne Probleme.

Eine andere Schlussfolgerung kann sein, dass Innovationsvorhaben mit einem hohen Gesamtinvestitionsbedarf fr Entwicklung und Markteinfhrung fr die Umsetzung in neu gegrndeten Unternehmen nicht ideal geeignet sind. Vielleicht gilt dies nicht in allen Fllen und in allen Branchen. Manchmal ist es sicher besser, zunchst mit einem noch berschaubaren Geschft zu beginnen und erst nach erfolgreicher Umsetzung und der Erzielung von nachhaltigen Umstzen an eine Erweiterung mit dem Innovationsvorhaben zu gehen. Allerdings sollte auch bei einem solchen Vorgehen die vorhersehbare Gesamtfinanzierung schon im Vorfeld gesichert sein, z.B. durch die Einbeziehung eines strategischen Partners. Dabei bedeutet Sicherung der Finanzierung nicht, dass das bentigte Kapital schon zum Zeitpunkt des Arbeitsbeginns auf dem Konto des Unternehmens eingezahlt sein muss. Es gengt die verbindliche Zusicherung und eine Zahlung in Tranchen; die zwischenzeitliche Anlage des Kapitals knnen Beteiligungsgesellschaften oder strategische Partner im Zweifelsfall besser vornehmen als der Unternehmensgrnder.

Diese berlegungen gelten in erster Linie fr Innovationsvorhaben mit hohen Risiken und hohem Finanzierungsbedarf. Wenn der Finanzierungsbedarf deutlich niedriger liegt und der Unternehmensaufbau bis zum Break-even mit maximal einigen Millionen Euro dargestellt werden kann, knnen Venture-Capital-Gesellschaften und Frderbanken durchaus geeignete Investoren fr Unternehmensgrnder sein.

Durchfhrung von Kapitalmanahmen

Von Unternehmensgrndern wird der Aufwand fr die Durchfhrung von Kapitalerhhungen in aller Regel deutlich unterschtzt. Erschwerend kommt hierbei hinzu, dass nur die wenigsten Unternehmensgrnder im Vorfeld Erfahrung mit der Unternehmensfinanzierung gesammelt haben. Generell lassen sich folgende Phasen einer Kapitalerhhung unterscheiden:

  • berlegung zum tatschlichen Kapital-Bedarf und Bewertung des Unternehmens
  • Vorbereitung von Unterlagen zur Prsentation und Prfung
  • Kriterien fr die Auswahl von Investoren nach den Bedrfnissen des Unternehmens erstellen
  • Auswahl und Ansprache geeigneter Investoren (Business Angel, Venture Capital bzw. Corporate Venture Capital, Frdermittelgeber, Beteiligungsgesellschaften etc.)
  • Formale Vorbereitung der Kapitalerhhungsbeschlsse
  • Aussagekrftige Prsentationen erstellen und Interessenweckung bei ausgewhlten Investoren
  • Technische, rechtliche und wirtschaftliche Due Diligence durch den potenziellen Investor vorbereiten; hierfr ist je nach Phase des Unternehmens und Art des Investors ein Zeitaufwand von ein bis drei Monaten zu planen
  • Vertragsverhandlung
  • Umsetzung und Eintragung der Kapitalerhhung

Der gesamte Prozess einer Kapitalerhhung kann durchaus ein ganzes Jahr und mehr in Anspruch nehmen und sollte daher frh genug begonnen werden. Dabei hngt natrlich vieles von der Attraktivitt des Marktes und dem Stand des Unternehmens ab, aber der entscheidende Faktor ist die aktuelle Situation der Kapitalmrkte zum Zeitpunkt der Kapitalerhhung- In der Zeit von 2001 bis 2003 gerieten so manche Unternehmen alleine durch die fehlende Investitionsbereitschaft der Venture-Capital-Gesellschaften in erhebliche Engpsse.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist es dabei, sich bei dem Gesamtprozess von der Ansprache ber die Gestaltung der Prsentation bis zur spteren Vertragsverhandlung auf die Sicht der Kapitalgeber einzustellen. Diese haben in der Regel eine wesentlich allgemeinere Markt- und Branchenkenntnis als der Unternehmer. Auch sind die verfolgten Ziele und die durch die Vorgaben von Anlagestatuten gegebenen Randbedingungen (z.B. bezglich der absoluten und relativen Beteiligungshhe, der erforderliche Mitspracherechte und die zeitlich begrenzte Anlagedauer bei vielen Wagniskapitalgebern) zu beachten. Durch die Orientierung an einem spteren Exit ergeben sich zustzliche Randbedingungen fr das Unternehmen, die bei Ihrer Vorbereitung einer Kapitalmanahme zu bercksichtigen sind. Der Anlagehorizont der Kapitalgeber liegt in der Regel im Bereich von drei bis sechs Jahren und ist damit krzer als die Perspektive der meisten Unternehmensgrnder.

Mittelverwendung

ber die Verwendung der eingeworbenen Kapitalmittel sollte man sich schon frhzeitig Gedanken machen. Hierzu gehrt auch die Dimensionierung der Aufbauorganisation whrend der Startphase. Viele Grnder wollen mglichst alles in krzester Zeit schaffen. Ein anderer Ansatz ist ein langsameres Wachstum mit weniger Personal und mit einem geringeren Mitteleinsatz. An die Stelle des Anspruches, in kurzer Zeit mglichst viele Ziele in perfekter Form zu erreichen, kann man durchaus auch das Ziel setzen, mit dem in der ersten Grndungsphase eingezahlten Kapital mglichst lange aus zu kommen.

Da sich die Kapitalmrkte auch in Zukunft weiter verndern werden und es keine Garantie dafr gibt, dass sich ein Crash wie derjenige von 2001 nicht wiederholt, sollte in einer Worst-Case-Planung immer davon ausgegangen werden, dass kurzfristig kein weiteres Kapital oder zumindest keine neuen Investoren gewonnen werden knnen. Wenn dies bei der Grndung des Unternehmens geschieht, ist der Schaden noch nicht sehr gro. Wenn aber eine solche Entwicklung whrend des Aufbaus bzw. in der Wachstumsphase geschieht, dann kann es existenzbedrohend werden. Eine solche Entwicklung kann zu verschiedenen Auswirkungen fr das Unternehmen und die Grnder fhren. So sind mglicherweise die eigenen Anteile der Grner unter den Bedingungen einer aufgezwungenen Aktionrsvereinbarung stark verwssert und damit entwertet, die vorherige Freiheit der Entscheidung wird in ein enges Korsett gezwngt und die Arbeitsweise unterscheidet sich nicht mehr von derjenigen einer angestellten Ttigkeit. Es gelingt vielleicht nicht immer, mit der Anfangsfinanzierung bis zum Break-even auszukommen, aber die berlegung nach dem Muster „was wre, wenn“ kann sehr hilfreich sein.

Zusammenarbeit mit Investoren

Die Zusammenarbeit mit Investoren sollte eigentlich immer auf einer offenen und transparenten Basis erfolgen. Bei Abschluss der Beteiligung haben die Grnder und die Investoren in der Regel die gleichen Ziele, und diese Situation kann helfen, mgliche Probleme gemeinsam zu meistern. Daher ist eine offene und transparente Kommunikation unabdingbar. Ob dies in Form eines ausfhrlichen Quartalsberichtes, durch monatliche Reports oder in persnlichen Treffen erfolgt, ist eine Frage der individuellen Absprachen. Beachtet werden muss dabei aber auf jeden Fall der Grundsatz der Gleichbehandlung aller Gesellschafter. Wenn ein Aktionr eine detaillierte Information bentigt, mssen diese den anderen Aktionren ebenfalls gewhrt werden.

Es macht natrlich keinen Sinn, unternehmensrelevante Probleme „geheim halten“ zu wollen. Gerade professionelle Investoren haben vermutlich schon mehr Probleme in jungen Unternehmen gesehen als die meisten Grnder. Unter Umstnden knnen sie daher auch Ratschlge zur Problemlsung geben. Es ist auf jeden Fall ratsam, bestehende Investoren frhzeitig ber geplante Kapitalmanahmen zu informieren. Auch wenn sie vielleicht selber nicht an einer weiteren Kapitalerhhung teilnehmen, knnen sie Empfehlungen zu anderen geeigneten Investoren geben oder auch Kontakte herstellen. Es ist z.B. keineswegs ungewhnlich, dass institutionelle Investoren Co-Investments eingehen. Auch im Bereich der Frdermittel knnen viele Investoren beratend und vielleicht vermittelnd ttig werden. Fr einige dieser Programme ist es sogar notwendig, dass einer der institutionellen Investoren als Leadinvestor den Frdermittelantrag stellt.

Auch in anderen Bereichen knnen die Investoren helfend mitwirken. Dies gilt z.B. bei der Suche nach Fhrungskrften oder bei der Einfhrung von Controlling-Instrumenten. Es kann daher nicht schaden, bei solchen Themen die Investoren zu fragen. Je nach Ausrichtung des Investors kann er Kontakte zu anderen Beteiligungsunternehmen herstellen, wenn es mgliche Synergien gibt. Allerdings sollten Grnder nicht darauf vertrauen, dass bei ihrem Unternehmen vorhandene Lcken durch den Investor geschlossen werden. Auch ein institutioneller Investor betreut schlielich nur ein begrenztes Portfolio an Beteiligungsunternehmen.

Im Bereich des Marktzuganges oder bei der Vermittlung von Vertriebskontakten werden die Mglichkeiten der Investoren dagegen hufig berschtzt. Erfahrungsgem sind die Mglichkeiten in diesem Segment eher beschrnkt, und man kann sich als Grnder keinesfalls auf solche Kontakte verlassen. In diesem Bereich sind die Corporate-Venture-Capital-Unternehmen vielleicht ein bisschen im Vorteil, wenn sie einen internen Markt fr die Produkte des Unternehmensgrnders ffnen knnen.

Generell ist zu beachten dass die Zusammenarbeit von Unternehmensgrndern und Investoren eine Beziehung auf Zeit ist, in der alle Beteiligten ihre eigenen Ziele und Rahmenbedingungen haben. Wenn es gelingt, die unterschiedlichen Ziele in gemeinsame Strategien um zu setzen, dann knnen alle Seite die eigenen Ziele am ehesten erreichen.

Vertragsgestaltung

Obwohl insbesondere in der Grndungsphase die Zeit fehlt und oft auch das Kapital fr eine sorgfltige Umsetzung der gesellschaftsrechtlichen Grundlagen bei der Unternehmensgrndung, so sollte dieser Aspekt nicht unterschtzt werden. Im laufenden operativen Betrieb und mit einer ersten "Historie" ist es mitunter aufwndig Anfangsfehler zu heilen. Dabei kann gerade dieser Aspekt bei einer Aufnahme von neuen Gesellschaftern nach der Grndung (z.B. im Zuge einer Kapitalerhhung) Schwierigkeiten bereiten. Hier sind die in Verbindung mit Aktionrsvereinbarungen oft geforderten Garantien in Beteiligungsvertrgen zu beachten, da diese in der Regel eine Haftung mit dem privaten Vermgen der Grnder fordern.

Vertriebsplanung

Neben den formalen Aspekten sollte ein besonderes Augenmerk auf die Gestaltung der Vertriebsstrategie und der Vertriebskanle gelenkt werden, da der sptere Erfolg wesentlich vom optimalen Vorgehen im Vertrieb abhngt. Siehe hierzu auch den Beitrag Vertriebsprozess und -optimierung. Die Vertriebsplanung sollte bei den potenziellen Kunden beginnen und ber eine Clusterung zu Zielgruppen zu einer Detailanalyse fhren. Die Zielgruppenanalyse kann in Verbindung mit einer Markt- und Wettbewerbsanalyse wichtige Aufschlsse liefern, welche Vertriebsstrategien erfolgversprechend sind und welche Vertriebskanle gewonnen werden mssen.

Kooperationen

Ein anderer Aspekt, der sowohl die Geschftsplanung an sich, aber auch die sptere Entwicklung erheblich beeinflussen kann, ist die Auswahl der Partner. Strategische Partnerschaften knnen den Einstieg erleichtern und helfen, das Risiko ab zu federn. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, das ein strategischer Partner erheblichen Einfluss auf die Entwicklung und Ausrichtung des Geschftes nimmt. Wenn die eigene Geschftsttigkeit fr den Partner langfristig hohe Bedeutung hat, ist eine mittelfristige bernahme durch einen Trade Sale eine wahrscheinliche Option. Aber nicht nur bei strategischen Partnern ist schon in der Planungsphase eine Vorauswahl zu treffen und Kooperationsgesprche zu fhren. Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebskooperationen knnen die Entwicklung des Unternehmens deutlich beschleunigen. Siehe hierzu auch den Beitrag Partnerschaften im Mittelstand.

Externe Hilfe durch Berater

Unternehmensgrnder sind oft nicht in der Lage, die Hilfe von Unternehmensberatern in Anspruch zu nehmen. Trotzdem ist die Hilfe von erfahrenen Unternehmern sinnvoll, um "Anfngerfehler" zu vermeiden und in der Geschftsvorbereitung keine wichtigen Elemente zu bersehen. Ein anderer Aspekt, bei dem externe Hilfe sinnvoll ist, besteht in der Nutzung eines Kontaktnetzwerks, z.B. zu potenziellen Geschftspartnern, aber auch zu Investoren.

Um trotz Kostenrestriktionen nicht auf qualifizierte Hilfe verzichten zu mssen, bieten sich verschiedene Wege an. Zum einen kann dies in der frhzeitigen Beteiligung eines Business Angels bestehen, der als ehemaliger Unternehmer die Voraussetzungen erfllt. Daneben besteht die Mglichkeit, Beratungsprojekte ber die regionalen Wirtschaftsfrderungs-Gesellschaften frdern zu lassen (entsprechende Programme mit EU-Mitteln stehen fr viele Flle zur Verfgung). Eine andere Mglichkeit ist ein Coaching durch einen Berater (auch in Form eines Online-Coachings). Der Coach entwickelt in der Regel selber keine Konzepte, aber er kann durch Hinweise und kritische Fragen bei der Umsetzung helfen und den Prozess zielgerichtet beschleunigen. Weitere Hinweise enthlt der Beitrag Online-Unternehmensberatung.

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