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Pressemitteilung

Endlich Chef! - Warum die ersten 100 Tage entscheidend sind

(PM) , 13.02.2008 - Nach dem ersten Hhenflug folgt fr viele neu ernannte Fhrungskrfte die knallharte Landung - denn auch Fhrung will gelernt sein. Zum Start ist es wichtig, den Mittelweg zu finden. Weder sollte die neue Position zu forsch angegangen werden noch zu zaghaft. Der erste Eindruck hat Gewicht, auch wenn dem Neuling meistens noch eine Schonfrist gewhrt wird.

Jahrelang hat der aufstrebende Fhrungsaspirant davon getrumt, nicht mehr nur fr andere zu arbeiten, sondern selbst Verantwortung zu tragen - fr Projekte, Budgets und Mitarbeiter. Doch ist endlich die Traumposition erreicht, folgt hufig die unangenehme Erkenntnis: Fhrungsperson zu sein, ist weitaus schwieriger als zunchst erwartet. Denn die neue Rolle bringt eine ganze Reihe unerwarteter Probleme und Unsicherheitsfaktoren mit sich. Folge: Nach dem Knallen der Sektkorken macht sich erst einmal frustrierende Ernchterung bei vielen frisch gebackenen Chefs breit.

Um sich als Fhrungspersnlichkeit zu beweisen, bedarf es weit mehr als fachlicher Qualifikationen. Denn „Fhrungsneulinge“ befinden sich hufig in einer unangenehmen „Sandwich-Position“. Wer befrdert und mit Fhrungsverantwortung betraut wird, muss an zwei Fronten kmpfen: Einerseits knnen frhere Kollegen unsicher, neidisch oder ablehnend reagieren. Andererseits muss der „Neuling“ gegenber dem Vorgesetzten die eigenen Fhrungsqualitten unter Beweis stellen. Um solche Situationen erfolgreich zu meistern, bedarf es ber die fachspezifischen Anforderungen hinaus viel Fingerspitzengefhls und sozialer Kompetenz. Diese „Extras“ an fhrungsspezifischen Kenntnissen zu erwerben, ist eine absolute Notwendigkeit, um sich im neuen Aufgabenbereich erfolgreich weiterzuentwickeln.

Weshalb gerade die ersten 100 Tage betrachten?

Bei der Flle an neuen Aufgaben besteht schnell die Gefahr, sich in Details zu verlieren. Eine gute Planung und konkrete Etappenziele helfen, die schwierige Startphase erfolgreich zu meisten. Denn: Man bekommt niemals eine zweite Chance, einen guten ersten Eindruck zu hinterlassen. Diese amerikanische Redensart gilt ganz besonders fr neue Chefs.

Die ersten hundert Tage waren ursprnglich eine von Journalisten gewhrte Schonfrist fr neue Amtsinhaber in der Politik. So viel Zeit wird ihnen fr die Einarbeitung in den neuen Job zugestanden. Auch erste Erfolge sollten sich binnen dieser Zeitspanne einstellen, um dann die Beurteilung seitens der Presse positiv erfolgreich zu bestehen. Lngst hat sich diese Bewertung auch im Wirtschaftsleben eingebrgert. Jede neue Fhrungskraft sollte daher in dieser wichtigen Startphase regelmig das eigene Handeln reflektieren.

Die ersten 100 Tage sind besonders wichtig,
• weil der erste Eindruck, den Sie abgeben, nachhaltige Wirkungen auslst ...
• weil, wie so oft im Leben, „aller Anfang“ schwer – und damit Unsicherheit verbunden ist ...
• weil in jedem Fhrungswechsel die Chance des Neuanfangs – und damit die Erwartung des „Besser-als-bisher-Machens“ - liegt ...
• weil in dieser Phase – ob bewusst oder unbewusst – Weichen gestellt und Zeichen gesetzt werden ...
• weil Sie sich als „Neuling“ den aktuellen Fragen und Problemen zunchst unbelastet stellen knnen: „Neue Besen kehren gut“ ...
• weil diese Zeit zwar eine Art „Schonfrist“ darstellt, allerdings interner Druck des „perfekten Agierens“ verkrampft ...
• weil sich viele neue Fhrungskrfte zu viel auf einmal vornehmen, die „Ernchterung“ ber Missverstndnisse und Realitten spontan schwer zu verkraften ist ...
• weil Sie im Spannungsfeld zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, zwischen „internen Kunden und Lieferanten“ in einem hohen Erwartungsfeld agieren ...
• weil Sie auch unter dem Einfluss Ihres persnlichen Umfelds, die Balance zwischen Druck und Erfolgserlebnisse herausfordert ...

„Fit“ - zum Fhren

Jede neue Fhrungskraft muss erst einmal einige Bewhrungsproben bestehen. Wichtigste Vorausaussetzung dafr ist das eigene Rollenverstndnis. Aufsteiger sind nicht mehr lnger allseits beliebte(r) Kollege/Kollegin, sondern mssen als Vorgesetzte Leistung und Verantwortung einfordern. Und auch auf der eigenen neuen Ebene wird es unter Gleichen Konkurrenz und Abgrenzungen geben. Diese emotionale Umstellung ist nicht immer leicht, aber notwendig, um die Herausforderungen der Fhrungsposition zu bestehen. Untersuchungen zeigen, dass Fhrungskrfte branchenbergreifend kaum auf die Schwierigkeiten dieser neuen Rolle vorbereitet werden.

Die hohen Anforderungen an die neu ernannten Fhrungskrfte, insbesondere auf der zwischenmenschlichen Ebene, werden von Unternehmen hufig unterschtzt. Denn Nachwuchsfhrungskrfte mssen sich mit zahlreichen Fragen auseinandersetzen: „Wie verhalte ich mich richtig gegenber Mitarbeitern und bisherigen Kollegen? Wie gelingt es mir, sie zu motivieren und mich gleichzeitig durchzusetzen? Wie meistere ich Krisensituationen? Wie erkenne ich Rollenkonflikte, und wie kann ich sie lsen? Welchen Fhrungsstil sollte ich mir aneignen?“

10 Tipps fr die zwischenmenschliche Ebene

Im Idealfall bereiten sich Fhrungsneulinge schon vor Antritt der neuen Position durch die Nutzung entsprechender Fortbildungsangebote vor. Sie lernen Rollenkonflikte zu erkennen, Krisensituationen zu meistern und den eigenen Fhrungsstil zu entwickeln. Aber auch wer einen Kaltstart hinlegen muss, kann Fehler vermeiden, indem er seine Ausgangssituation kritisch analysiert und Beziehungen aufbaut. Gerade die zwischenmenschliche Ebene spielt eine nicht zu unterschtzende Rolle und wird von Unternehmen hufig unterschtzt. 10 Tipps knnen hier eine wertvolle Hilfestellung leisten:

1. Fhren Sie mit mglichst vielen Mitarbeitern ein Kennenlerngesprch.
2. Klren Sie die Erwartungen: Was erwarten Vorgesetzte, Mitarbeiter und Dritte von Ihnen?
3. Bemhen Sie sich initiativ um eine gute Beziehung zu denen, auf deren Zusammenarbeit Sie angewiesen sind.
4. Frdern Sie von Anfang an den Teamgedanken bei den Ihnen unmittelbar unterstellten Mitarbeitern.
5. Achten Sie auf die Strken Ihrer neuen Mitarbeiter und vor allem auf entsprechende Wertschtzung.
6. Beachten Sie die informellen Einflussmglichkeiten Ihrer Mitarbeiter und nutzen Sie diese.
7. Verschaffen Sie sich Klarheit darber, wohin die Reise gehen soll und machen Sie das deutlich.
8. Konzentrieren Sie sich nach eingehender Diskussion auf wenige wichtige gemeinsame Ziele, die zu przisieren sind.
9. Gehen Sie notwendige Vernderungen, wo immer mglich, gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern an.
10. Pflegen Sie, wo immer mglich, eine offene, auf Vertrauen basierende Informationskultur.

Vermeidbare Schwierigkeiten

Die intensive Auseinandersetzung mit der Ist-Situation ermglicht das aktive Steuern in die angestrebte Richtung. Durch Passivitt gert der Neuling schnell in Schwierigkeiten.

• Warten Sie nicht, bis die Personen, auf die Sie angewiesen sind, Ihnen zufllig ber den Weg laufen oder irgendwann auf Sie zukommen.
• Lassen Sie enttuschte Mitbewerber nicht links liegen in der Hoffnung, dass sich das Problem von selbst erledigt.
• uern Sie sich ber den Vorgnger oder ber die bisherige Leistung der Abteilung niemals abfllig.
• Lassen Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen nicht im Regen stehen, um die eigene Haut zu retten.
• Unternehmen Sie aktive Lsungsversuche, anstatt Probleme mit Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern passiv auszusitzen.

Wer seine neue Position offensiv unter den aufgezeigten Aspekten angeht, hat gute Chancen, die Bewhrungsprobe erfolgreich zu bestehen und nicht in der operativen Hektik unterzugehen.
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