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Fachartikel, 22.08.2008
Empowerment
Coaching für Führungskräfte in der Produktion
Der Druck auf Führungskräfte ist enorm – vor allem in der Fertigung und Produktion: Die Kennzahlen müssen stimmen und die gewerblichen Mitarbeiter funktionieren, sonst „gibt es Druck von oben“. Für Führungskräfte ein fortwährender Balance-Akt, die einerseits die Mitarbeiter motivieren und andererseits die Zielerreichen sicherstellen müssen. Um seine Führungskräfte dabei zu unterstützen und zu stärken, hat sich ein Automobilzulieferer dazu entschlossen, ein Coaching-Projekt zu initiieren.
In der Produktion sind Fhrungskrfte fortlaufend mit heiklen Fhrungssituationen konfrontiert: Minderleistung muss kommuniziert werden, ohne zu demotivieren; Produktionsspitzen und Phasen der Kurzarbeit mssen ausgeglichen werden und Konflikte mit Produktionsschnittstellen und internen wie externen Dienstleistern sind an der Tagesordnung. Die Vielzahl an Funktionstrgern in der Produktion – Meister, Schichtfhrer, Einrichter, Maschinenfhrer, Reparateure, Transporteure - fhren hufig zu unklaren Kommunikations- und Fhrungsstrukturen zwischen den Ebenen.

Hinzu kommt: Mit der Einfhrung des neuen Entgeltrahmenabkommens wurde in vielen Betrieben ein Beurteilungssystem eingefhrt, um Leistungsunterschiede gerechter bewerten zu knnen. Dies fordert vor allem die Fhrungs- und Sozialkompetenz der Fhrungskrfte in der Fertigung, zu deren Aufgaben es gehrt, diese Leistungsbewertung durchzufhren. Fr Fhrungsaufgaben, Selbstreflexion und bewusster Steuerung der Kommunikation fehlt allerdings in der Tageshektik die Ruhe.

Unter diesen Rahmenbedingungen braucht es Fhrungskrfte – insbesondere Meister und Schichtfhrer – mit viel Standing, Belastbarkeit und gutem Gespr fr Personalfhrung. Starke Fhrungspersonen sind unabdingbar und der Hebel mit der grten Wirkung fr ein gesundes und produktives Arbeitsklima.

Coaching-Projekt mit Schichtfhrern

Das nachfolgend beschriebene Best-Practice-Beispiel veranschaulicht die Architektur und Umsetzungserfahrungen eines Coaching-Projektes mit Schichtfhrern eines mittelstndischen Automobilzulieferers. Ziel dessen war es, die Fhrungskrfte in der Produktion in ihrer Funktion zu strken und in ihrer tglichen Arbeit zu untersttzen, so dass

  • sie ihre Fhrungsrolle und Fhrungsaufgaben aktiv ausfllen und dabei motivierend auf ihre Mitarbeiter wirken;
  • sie eine moderierende und integrierende Funktion zwischen den Ebenen einnehmen und die einzelnen Funktionstrger passend einbinden;
  • die notwendige Dynamik zur Steigerung der Entgelte und Produktivitt entsteht.

Reine Fhrungsschulungen sind hufig nicht das Allheilmittel fr den Mann aus der Praxis: Diese werden als zu theoretisch empfunden und der Transfer in den Arbeitsalltag gelingt nicht. Mehr Erfolg verspricht eine Kombination von Real-Coaching mit Feedback, praxisnahen Workshops und Transferbegleitung. Im Fall des mittelstndischen Automobilzulieferers erfolgte das Coaching-Projekt nachfolgendem Ablauf:

  1. Kick-off: Bedarf und Motivation klren, Untersttzung kommunizieren, Gruppeninterview etc.
  2. Fhrungswerkstatt: Know-how, Empowerment, Transferziele
  3. Real-Coaching: Begleitung und Feedback (0,5 Tage pro Fhrungskraft)
  4. Evaluation: Dreiergesprch mit der nchst hheren Fhrungskraft (eine Stunde pro Fhrungskraft)
  5. Real-Coaching: Begleitung und Feedback (0,5 Tage pro Fhrungskraft)
    Transferworkshop: Reflexion, weitere Entwicklungsschritte

Kick-off: Einstimmung auf das Projekt

Im Kick-off wurden die Schichtfhrer ber das Programm informiert und mit dem Loquenz-Coach bekannt gemacht. Fragen zum Ablauf und zum Rahmen wurden geklrt. Die Erwartungsabfrage fand sowohl mit Hilfe eines vorab verteilten Fragebogens als auch in Form eines Gruppeninterviews statt: Wo sehen die Teilnehmer selbst Untersttzungsbedarf? Wo drckt der Schuh? Eine Selbsteinschtzung und Entwicklungsbedarfe der Einzelnen wurde in einem anschlieenden Vier-Augen-Gesprch mit dem Coach besprochen.

Fhrungswerkstatt: Fhrungsverhalten klren und ben

In der Fhrungswerkstatt wurde ein grundlegendes Fhrungsmodell – „Situativ fhren“ in der Praxis (Hersey & Blanchard) – sowie verschiedene Typen und Anlsse fr Mitarbeitergesprche vermittelt und in Rollensimulationen eintrainiert. Insbesondere folgende Erkenntnisse waren fr die Schichtfhrer wichtig:

  • Wo stehe ich und wo sollte ich meinen Fhrungsstil verndern?
  • Mehr Flexibilitt im Fhrungsverhalten: Was liegt zwischen neutraler Reaktion und explodieren?
  • Wie kann ich die Mitarbeiter besser abholen?
  • Eskalationsstufen bei Mitarbeitergesprchen einhalten: Vom Motivationsgesprch ber das Kritikgesprch zum Konfliktgesprch

Real-Coaching: Lernen im Arbeitsprozess

Das Coaching wurde in der Echtsituation, d.h. Begleitung der Schichtfhrer im Arbeitsalltag mit anschlieendem Feedback, durchgefhrt. Jeder Schichtfhrer wurde 2-mal einen halben Tag begleitet. Fr den Lernerfolg war es wichtig, das Real-Coaching im Vorfeld so vorzubereiten, dass tatschlich viele Fhrungs- und Kommunikationssituationen stattfanden: Schichtwechsel, Dienstleisterbesprechungen, Delegationsgesprche, Kritikgesprche, Einweisungen, Gruppenunterweisungen etc.. Folgende Themen standen im Mittelpunkt der Coachings:

  • Fhrungsrolle aktiver wahrnehmen und klare Erwartung uern (z. B. Einhaltung von Standardprozessen, weniger Ausnahmen und Zwischenlsungen zulassen)
  • So viel wie mglich delegieren- anstelle von selbst erledigen
  • Mehr Standing und Rckgrat (z. B. Durchsetzung und Klrung gegenber anderen Abteilungen)
  • Steuerungstechniken in Gesprchen einsetzen
  • Persnliche Wirkung als Fhrungskraft verbessern
  • Realistische und verbindliche Zielvereinbarungen
  • Prziser kommunizieren - nach oben und unten
  • Den Tag gezielt steuern und Prioritten setzen
  • Auf eigene Fitness achten: Pausen, Ernhrung, Sport etc.

Dreiergesprche: Transferuntersttzung

Um die Umsetzungsdynamik zu forcieren, wurden Evaluationsgesprche als Dreiergesprche mit der Fhrungskraft, dem Schichtfhrer und dem Coach gefhrt. In diesen Evaluationsgesprchen wurden Entwicklungsvereinbarungen getroffen und schriftlich fixiert. Zudem fand ein Transfertag statt, an dem die Gruppe die Umsetzung der Entwicklungsziele reflektierte: Was funktioniert gut und wo sind die Stolpersteine in Bezug auf Einsatz der Fhrungsmethoden und positiver Einstellung? Insbesondere herausfordernde Fhrungssituationen und Fallbeispiele wurden besprochen und eingebt. Die Motivation, die Umsetzungsintensitt und die positive Wirkung aus den Real-Coachings wurden so erhht!

Das Besondere am Coaching auf dieser Ebene

Nach wie vor wird Coaching hauptschlich auf den mittleren und oberen Fhrungsebenen angeboten und nachgefragt. Nach einer aktuellen Studie der Managementberatung Kienbaum in Kooperation mit dem Harvard Businessmanager (siehe HBM Ausgabe 3/2008) knnen 86 Prozent der Fhrungskrfte des Topmanagements ein Coaching in Anspruch nehmen, whrend z.B. lediglich 39 Prozent der Projektleiter diese Form der Untersttzung gewhrt bekommen. Dabei haben es vor allem Fhrungskrfte direkt an der Basis mit schwierigen Fhrungs- und Managementaufgaben zu tun. „Der Zugang zu einem Coaching sollte nicht an der hierarchischen Position festgemacht werden, sondern sich an der Schwierigkeit und Komplexitt der Aufgabe orientieren", so ein Fazit der Erhebung.

Die Komplexitt der Aufgabe liegt bei den Fhrungskrften in der Fertigung auf der Hand: Angefangen bei der technischen Steuerung bis hin zur Fhrungsaufgabe mit groer Fhrungsspanne unter den besonderen Rahmenbedingungen der Fertigung wie z.B. multikulturelle Belegschaft, unterschiedlicher Bildungsstandard, Belastung durch Schichtarbeit, Fehlzeiten durch starke krperliche Beanspruchung, Kennzahlendruck etc..

Coaching als personenorientierte Untersttzung bietet gerade in den Fertigungsbereichen groe Vorteile:

  • Der Transfer vom Seminar in den Arbeitsalltag fllt weg, da die Vernderungsarbeit im Real-Coaching engmaschig mit dem Tagesgeschft verwoben ist. Durch das Lernen im Arbeitsprozess werden Lernfortschritte direkt geankert und mit Hilfe von positiver Verstrkung verfestigt. Das Erlernte kann sofort angewendet werden.
  • Feedbacks und Anregungen zu Verhaltensnderungen erfolgen passgenau und sehr praxisnah auf den jeweiligen Arbeitskontext bezogen und knnen nicht als unrealistisch abgetan werden. Sie erhalten dadurch eine hohe Nachvollziehbarkeit und Akzeptanz bei den Coachees.
  • Die Selbstreflexion und Selbstbeobachtung, die im Arbeitsalltag zu kurz kommt, wird gemeinsam mit dem Coach anhand von realen Fhrungssituationen eingebt.
  • Hufig sind Differenzen in Selbst- und Fremdwahrnehmung hemmend, um die Wirkung als Fhrungskraft zu verbessern. Der Coach erlebt den Coachee in einer Live-Situation und kann ihn in einer realistischen Selbstwahrnehmung untersttzen, z.B. wenn es um Verhalten in Stresssituationen geht.
  • Durch die Intervalldurchfhrung mit Umsetzungsphasen zwischen den Terminen, an denen die Coachees jeweils persnliche Umsetzungsaufgaben bekommen, werden die Lernerfahrungen nachhaltig. Umsetzungsaufgaben knnen konkrete Aktionen (z.B. in der nchsten Einrichterbesprechung offene anstelle von geschlossenen Fragen stellen; ein konflikthaftes Thema lsungsorientiert ansprechen) oder auch Beobachtungsaufgaben sein (z.B. woran erkenne ich, dass mich mein Gegenber verstanden hat?).
  • Die Verbindlichkeit und die Selbstverpflichtung spielen bei den Real-Coachings eine bedeutende Rolle: Zum einen durch den Coach, der konkrete Entwicklungsvereinbarungen einfordert und Vernderungsschritte bewusst macht. Zum anderen durch Dreiergesprche mit der nchst hheren Fhrungskraft, in denen das Commitment bekrftigt und mit einer Unterschrift besiegelt wird.
  • In dieser Individualmanahme spielt der Aspekt der Wrdigung und des „Ernst genommen Werdens“ als Fhrungskraft fr die Schichtleiter eine nicht unwesentliche Rolle. Um eine Identitt als Fhrungskraft und das entsprechende Mind-Set zu entwickeln ist Coaching ein effektiver Weg.
  • Nicht zuletzt lsst sich Real-Coaching leicht in den Produktionsprozess integrieren, ohne lange Abwesenheitszeiten zu erzeugen.

Die Schichtfhrer selbst erleben die Live-Situation im Coaching als besonders hilfreich: Der Coach schaut ber die Schulter und gibt eine zeitnahe Korrektur. Durch diese Echtsituation - anders als im Seminar bzw. Rollenspiel - werden blinde Flecken aufgedeckt und gleichzeitig
findet eine Selbstbesttigung statt: Was mache ich schon richtig? Verhaltensnderung und persnliche Blockaden werden so wirkungsvoll bearbeitet.

Voraussetzungen fr ein Real-Coaching auf Fhrungsbasis

Coaching in der Produktion wird bisher nicht durch die Betroffenen selbst angefordert, sondern in der Regel kommt die Initiative „von oben“. Daher sollten folgende Voraussetzungen geschaffen werden, damit Akzeptanz entsteht und Coaching einen hohen Nutzen erzielt:

  1. Der Rahmen fr das Coaching muss von Beginn an klar kommuniziert werden. Auch wenn der Anlass fr Real-Coaching in der Fertigung eine Crash-Situation ist, sollte deutlich werden, dass es um Untersttzung und nicht um Beurteilung oder Eignungsprfung geht.
  2. Die verantwortliche Fhrungskraft sollte in den gesamten Prozess stark eingebunden sein. Sie sollte Untersttzung und Gesprchsbereitschaft signalisieren und im Sinne von „frdern und fordern“ auch ihre Erwartungen an die Coachees klar machen. Um die Nachhaltigkeit und die weitere Umsetzung zu forcieren ist es hilfreich, wenn die nchst hhere Fhrungskraft Coaching-Prinzipien verinnerlicht hat, z.B. Ressourcen- und Lsungsorientierung, prozesshaftes Vorgehen in berschaubaren Schritten und Lernen ber Feedbackschleifen und ber positive Verstrkung.
  3. Das Reporting sollte transparent gemacht werden: Sinnvollerweise sind die Coachees in die Reportings eingebunden, z.B. in Dreiergesprchen mit der nchsten Fhrungskraft oder in einem Evaluationstermin, an dem die Key-Learnings den anderen Bereichen und der Personalentwicklung prsentiert werden.
  4. Eine gute Vor- und Nachbereitung aller Schritte schafft Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit. So werden fr die Real-Coachings die Fhrungssituationen verbindlich geplant und mit der nchst hheren Fhrungskraft abgestimmt. Nach jedem Termin fasst der Coach die Key-Learnings und Umsetzungsaufgaben schriftlich zusammen und stellt sie dem Coachee per E-Mail zur Verfgung. Die Entwicklungsvereinbarung aus dem Zwischenresmee wird schriftlich festgehalten und mit den entsprechenden Manahmen versehen von dem Coachee und der Fhrungskraft unterschrieben. Somit werden komplexe und zum Teil abstrakte Themen in einprgsame Handlungsschritte gegossen.
  5. Eine anfngliche Skepsis bei den Coachees, was sich hinter Coaching verbirgt und welche Rolle der Coach einnimmt – evt. als „Spion“ der Leitung? – ist nicht unwahrscheinlich. Daher ist der Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zwischen Coach und Coachee das A und O. Der Coach sollte seine Rolle als Entwicklungsbegleiter/-in deutlich machen und Coaching als Weg zum Kompetenzaufbau – nicht als Versagen – interpretieren. Ressourcenorientierung und die Wertschtzung der Schichtleiter als kompetente Experten sind hilfreich fr eine vertrauensvolle Zusammenarbeit. Dadurch, dass sich der Coach im Arbeitsumfeld des Coachee bewegt, braucht er die ausdrckliche Erlaubnis und Beauftragung des Coachees, ihn zu begleiten. Diese Coachinginterventionen erfordern viel Fingerspitzengefhl vom Coach, damit auf keinerlei Weise eine Zurschaustellung vor Kollegen oder Mitarbeitern eintritt.

Fazit

Als besondere Strken des Real-Coachings sind das konkrete Eingehen auf Strken und Schwchen und das zeitnahe und unmittelbare Feedback aus der Echtsituation heraus hervorzuheben. Der Transfer des Gelernten kann unmittelbar erfolgen. Coaching mit Schichtfhrern
wie im obigen Beispiel beschrieben erfordert ein besonderes Ma an Sorgfalt in der Prozessbegleitung und sehr klare und verbindliche Umsetzungsschritte fr den Lernprozess der Coachees. Wenn Real-Coaching gut eingefhrt und begleitet wird, stellt es fr den Produktionsbereich auf den unteren Fhrungsebenen eine sinnvolle und effektive Ergnzung zu anderen Personalentwicklungsmanahmen wie z. B. Schulungen dar.

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