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Die wirklich wichtigen Kennzahlen im CRM, die den Vertrieb weiterbringen

In vielen Unternehmen dümpelt das CRM-System vor sich hin: vor Jahren mit beträchtlichem Aufwand eingeführt, vom Vertrieb ungeliebt, da es keinen Mehrwert, sondern nur Arbeit bedeutet.
(PM) Hamburg, 02.05.2013 - 1. CRM als Steuerungsinstrument : Theorie und Praxis

Regelmig ergeben Untersuchungen in Unternehmen, dass das CRM in rund 80% der untersuchten Unternehmen keine steuerungsrelavanten Kennzahlen bereitstellt oder diese schlichtweg veraltet sind.

Das CRM degeneriert dann zur Adressverwaltung mit hoffentlich aktuellen Kundendaten und einer Historie der Kundenauftrge, die mhsam aus dem ERP-System importiert wurde. Wo bleibt der Blick nach vorn, wenn alle Daten und Kennzahlen in die Vergangenheit weisen...

Was nutzen Kennzahlen, denen der Bezug zum vertrieblichen Tagesgeschft fehlt und denen Relevanz abgesprochen wird? Wenn jede Vertriebseinheit ihre eigene Vorstellung hierber entwickelt und kein gemeinsames Verstndnis darber besteht, wie Frhindikatoren erfolgreicher Auftragsabschlsse gemessen werden sollen, verwundert dies nicht.

2. Kennzahlen: keine Zahlen-Wste sondern klare Orientierung fr vertriebliche Arbeit gefordert

Allein schon die Frage nach dem Verhltnis von Neukunden- zu Bestandskundenbearbeitung, die Bewertung von Kundenpotenzialen und Kundenaufgaben hat sehr weitreichende Konsequenzen mit Blick auf vertriebliche Aktivitten. Es muss allen Beteiligte klar sein, wie z.B. Kundenpotenziale zu messen und zu bewerten sind, erst dann werden Kennzahlen sinnvoll und konkret anfassbar. Dann knnte eine Entscheidung, ob und wie Kunden oder Interessenten mit einem gemessenen Potenzial bearbeitet werden, faktisch unterlegt und fr jedermann nachvollziehbar werden. Davon ist die Praxis in vielen Unternehmen leider weit entfernt.

3. Notwendigkeit von Daten und Kennzahlen am Beispiel Kunden-Zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird nach dem "Bauchgefhl" des Vertriebsmitarbeiters bewertet, der Vertriebsleiter gibt sich damit zufrieden, diese Gre vor ein paar Jahren einmal "gemessen" zu haben und gut ist - auch fr die nchsten Jahre. Kein Handlungsbedarf - bis aufgeschreckte Vertriebsmitarbeiter drohenden Kundenverlust signalisieren, da neue Kundenanforderungen lange Zeit "unentdeckt" blieben und nun schnell eine Lsung gefunden werden muss.

Viele Vertriebsmitarbeiter unterschtzen Kundenentwicklungen und fragen nicht sorgfltig und nicht regelmig genug nach. Diese sonnen sich hufig im Glanze vergangener Auftrge, statt beharrlich am Ball zu bleiben und werden diesbezglich weder von einem CRM-System untersttzt noch von ihren Fhrungskrften gefordert.

4. Konzept fr Qualitt und Leistungsmanagement im Vertrieb notwendig

Die Qualitt vertrieblicher Prozesse ist durchschnittlich schlecht im Vergleich zu Fertigungsprozessen und erklrt die immer wieder festgestellte geringe Ressourcenausschpfung und Effizienz im Vertrieb. Rund ein Drittel ungenutzte Kapazitt im Vertrieb fr die Gewinnung von Auftrgen wre fr eine Fertigung unakzeptabel. Im Vertrieb wird es stillschweigend und oft unwissend - da nicht gemessen wird - hingenommen.

Bevor im CRM-System hierber vergleichende Kennzahlen publiziert werden knnen, sind oft erst einmal die Grundlagen der Vertriebsprozesse zu legen. Heute wird vielfach von Vertriebsfhrungskrften abgewunken, "wie der Vertriebsmitarbeiter zu seinen Auftrgen kommt, das msse er schon selbst herausfinden" und "das sei Bestandteil seiner schpferischen Arbeit". Best-Practice-Anstze mit kurzen Lernkurven fr neue Vertriebsmitarbeiter und eine strukturierte Vorgehensweise mit messbaren Meilensteinen fr Neukundengewinnung oder Bestandskundenausschpfung wrden die Fhrungsarbeit konkret untersttzen, damit sich die Erfolgsquoten der Vertriebsmitarbeiter erhhen knnen.

5. Kennzahlenbasierter Steuerungsprozess - nur mit validen Daten

Verkaufsgebiete weisen mehr oder minder groe Unterschiede in der Kundenstruktur und in den Kundenpotenzialen auf. Weitere Differenzierungen knnen sich nach Vertriebsweg, Region oder Produktgruppen ergeben. Gerade weil dies in der Praxis so auftritt, ermglicht erst ein passender Set von Kennzahlen mit dahinter stehenden "Erfolgsfaktoren" die Auswahl geeigneter vertrieblicher Manahmen fr eine angemessene und profitable Bearbeitung eines Verkaufsgebietes. Die Wirksamkeit dieser Manahmen lt sich an den messbaren Kundenreaktionen deutlich ablesen und fr mglicherweise notwendige Korrekturen nutzen. Das Bauchgefhl wird durch gemessene Fakten in der Entscheidungsfindung ersetzt und in einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt.

Eine kurze Checkliste fr CRM-Fitness ist unten beigefgt.
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