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Fachartikel, 02.07.2010
DiSG-Persönlichkeitsprofil
Die Persönlichkeit besprechbar machen
Warum kämpft Mitarbeiter Müller regelmäßig mit dem Problem ...? Warum kommt es in unserem Team zwischen „dem Huber“ und „der Mayer“ immer wieder zu Reibereien? Über solche Themen, die auch die Persönlichkeit tangieren, im Rahmen der Team- und Personalentwicklung zu sprechen, fällt den Beteiligten in Unternehmen häufig schwer. Analyseinstrumente wie das DiSG-Persönlichkeitsprofil können hierbei helfen.
„Was bin ich fr ein Typ?“ „Wo liegen meine Strken, wo meine Schwchen? „Wie gut passen mein Partner und ich zusammen?“ Die Antworten auf solche Fragen interessieren viele Menschen. Entsprechend hufig verffentlichen Illustrierte sogenannte Persnlichkeits- oder Psychotests. Besonders aussagekrftig sind diese Tests meist nicht – mssen sie auch nicht. Denn sie sollen in der Regel weniger der Information als der Unterhaltung dienen. Das wissen auch deren Leser. Deshalb denken sie, wenn sie sich in den Testergebnissen nicht wider finden, meist „So ein Quatsch“ und legen die Auswertung  beiseite. Und wenn das Ergebnis zum Beispiel lautet „Sie sind ein kreativer …“ oder „… einfhlsamer Mensch“? Dann fhlen sie sich insgeheim geschmeichelt. Denn fr solche verbalen Streicheleinheiten ist fast jeder Mensch empfnglich. Doch besonders stolz sind sie hierauf nicht.

Der Selbsterkenntnis und eventuell sogar einer Verhaltungsnderung dienen die in Zeitschriften verffentlichten Persnlichkeitstests kaum. Hierfr sind sie auch nicht konzipiert. Anders ist dies bei den wissenschaftlich fundierten Tests, wie sie zum Beispiel bei Eignungsprfungen zum Einsatz kommen. Ihr Anspruch lautet schon, ein mglichst objektives sowie aussagekrftiges Bild ber eine Person und deren Verhalten zu entwerfen.

Keine Tests, sondern Analyseinstrumente

Dabei ist Bezeichnung „Test“ jedoch irrefhrend. Denn sie lsst viele Menschen an die Klassenarbeiten in der Schule und die Klausuren whrend des Studiums denken, bei denen es darum ging: Bekomme ich eine gute oder schlechte Note? Anders ist dies bei den Persnlichkeitstests. Sie wollen nicht bewerten. Ihre Intention ist es vielmehr zum Beispiel zu ermitteln, welche Einstellungen eine Person hat – also was motiviert sie, was nicht. Oder: Welche Verhaltensprferenzen hat eine Person – also was fllt ihr leicht, was weniger leicht. Bewerten wollen die Tests diese Befunde aber nicht, weshalb die meisten Persnlichkeitstests oder genauer gesagt -analyseinstrumente wie zum Beispiel der Myers-Briggs-Typenindikator oder das DiSG-Persnlichkeitsprofil auch das Element Test nicht in ihrem Namen tragen.

Gem ihrem Anspruch, ein mglichst objektives Bild einer Person beziehungsweise ihrer Verhaltensweisen oder Einstellungen zu entwerfen, sind die Instrumente in der Regel auch konzipiert. Sie sind standardisiert. Das heit, ihre Durchfhrung erfolgt nach festen Regeln. Und meist werden sie per Computer ausgewertet – auch um zu verhindern, dass in die Ergebnisse Interpretationen der auswertenden Personen einflieen.

Instrumente zur (Selbst-)Reflektion

Gerade weil diese Instrumente so scheinbar objektiv sind, schreiben ihnen viele Menschen eine hohe Aussagekraft zu. Doch faktisch sind alle Persnlichkeitstests nicht objektiv. Denn ihrer Konzeption und Auswertung legen Annahmen zugrunde. Hinzu kommt: Kein Test kann die Persnlichkeit eines Menschen zu 100 Prozent erfassen. Dafr ist diese zu komplex. Entsprechend wichtig ist es, dass die Personen, die mit anderen Personen solche Analysen durchfhren und mit ihnen ber deren Ergebnisse sprechen, wissen, wo deren Grenzen liegen. Sonst betrachten sie und die Personen, mit denen die Analysen durchgefhrt wurden, deren Ergebnisse schnell als etwas, was diese nur bedingt sind: ein reales Abbild der betreffenden Person. Sie sehen nicht, was diese Instrumente faktisch sind: Anste zur Selbstreflektion.

Sich der Grenzen besagter Instrumente bewusst zu sein, ist gerade bei deren Einsatz in der betrieblichen Praxis wichtig. Denn dort geht es, anders als im therapeutischen Bereich, wo vielfach hnlich konzipierte Diagnoseinstrumente eingesetzt werden, nicht darum, Menschen zu heilen oder krankhafte Persnlichkeitsmerkmale von ihnen zu verndern. Ein solches Ansinnen wre im betrieblichen Kontext anmaend. Das Ziel lautet vielmehr,
  • Einstellungen sowie Verhaltensmuster von Menschen transparent und besprechbar zu machen und
  • bei ihnen beruflich erforderliche Einstellungs- sowie Verhaltensvernderungsprozesse anzustoen,
  • um den Teilnehmern neue Entwicklungsperspektiven zu erffnen.

Beispiel: DiSG-Persnlichkeitsprofil


Wie der Einsatz solcher Test erfolgen kann, sei am Beispiel des DiSG-Persnlichkeitsprofil illustriert, das zu den hufigsten genutzten Persnlichkeitsanalyseinstrumenten zhlt. Deshalb sei dieser Test hier kurz beschrieben. Dem DiSG-Persnlichkeitsprofil liegt die Annahme zugrunde, dass jeder Mensch im Verlauf seines Lebens gewisse Verhaltensprferenzen entwickelt, in denen sich auch seine persnlichen Werte sowie Einstellungen widerspiegeln. Dabei lassen sich vier Grundtypen unterschieden, denen wiederum gewisse Verhaltens- und Kommunikationsmuster zugeordnet werden knnen. Diese Grundtypen werden mit den folgenden vier Adjektiven berschrieben, deren Anfangsbuchstaben zugleich den Namen DiSG bilden:
  • dominant
  • initiativ
  • stetig und
  • gewissenhaft
Diese vier Grundtypen lassen sich wie folgt charakterisieren.
  • Typ D – dominant: Personen, die vor allem dem D-Typ entsprechen, sind entscheidungsstark, durchsetzungsfhig sowie risikobereit. Auerdem sind sie konsequent im Handeln und direkt in der Kommunikation. Sie wirken auf andere Menschen oft (leicht) autoritr auf und bernehmen in Gruppen und Beziehungen gerne das Kommando.
  • Typ I – initiativ: I-Typen gelten als teamfhig und kommunikativ. Sie knpfen gerne Kontakte und pflegen diese. Sie sind begeisterungsfhig und knnen andere mitreien. Auerdem zeichnen sich durch Optimismus und eine Vielzahl von Interessen aus.
  • Typ S – stetig: Personen des Typen S gelten als hilfsbereit; des Weiteren als wert-konservativ. Sie zeichnen sich zudem durch Ausdauer und Geduld aus, weshalb sie oft auch in ihrem Fachgebiet ein sehr hohes (Detail-)Wissen sowie Knnen haben. Gewohnheiten und Routinen vermitteln ihnen Sicherheit und sind ihnen wichtig.
  • Typ G – gewissenhaft: G-Personen sind sehr qualittsbewusst und streben nach Perfektion. Sie konzentrieren sich auf Fakten und hinterfragen und analysieren Dinge zunchst kritisch, bevor sie sich entscheiden.
Eine weitere Grundnahme von DiSG ist: Die vier Grundtypen existieren nicht in Reinform. Sie sind vielmehr in allen Menschen vorhanden. Sie sind bei ihnen aber unterschiedlich stark ausgeprgt. Und aus diesen verschiedenen Ausprgungen, die sich in den Verhaltensprferenzen widerspiegeln, ergibt sich das individuelle Persnlichkeitsprofil. Beim DiSG-Persnlichkeitsprofil geht es also letztlich nicht darum, herauszufinden, was fr ein Typ eine Person ist, sondern darum: In welcher Ausprgung sind die vier Grundtypen bei einer Person vorhanden? Aus dieser Information sollen dann Antworten auf Fragen abgeleitet werden wie:
  • Welche Strken hat eine Person?
  • Welche Aufgaben liegen ihr?
  • Welchen Arbeits- und Kommunikationsstil bevorzugt sie?
  • Welches (Arbeits-)Umfeld bentigt sie, um sich optimal zu entfalten?
  • Was sollten Kollegen tun, um mit dieser Person optimal zu kooperieren?
  • Welche Konfliktpotentiale gibt es (in der Zusammenarbeit mit anderen Menschen) und wie lassen sich diese im Vorfeld reduzieren?
Zwei Beispiele aus der betrieblichen Praxis

Wie mit Persnlichkeitsprofilen im betrieblichen Kontext gearbeitet werden kann, sei an zwei Beispielen beschrieben. Angenommen eine Fhrungskraft mchte mit einer Nachwuchskraft ber deren knftige Laufbahn und Entwicklung sprechen. Aufgrund ihrer Beobachtungen und Erfahrungen ist die Fhrungskraft aber noch unsicher, ob sich die Nachwuchskraft eher fr die Fach- oder Fhrungslaufbahn eignet. Sie wei aber: Die Nachwuchskraft prferiert die Fhrungslaufbahn. Sie wei zudem: Wenn ich versuche, aufgrund bestimmter Verhaltensweisen, die ich bemerkt habe, zu begrnden, warum ich unsicher bin, ob die Fhrungslaufbahn das Richtige ist, dann wird das Gesprch im Chaos mnden. Denn dann wird die Nachwuchskraft, wenn ich zum Beispiel schildere, was ich beobachtet habe, sofort erwidern: „Ja, aber ...“. Das heit, die Nachwuchskraft wird sich rechtfertigen – wie dies die meisten Menschen in vergleichbaren Situationen tun. Und eine Folge des Gesprchs wird vermutlich sein: Die Nachwuchskraft ist sauer, weil ich sie in ihren Augen so schlecht beurteile.

In solchen Situationen kann es hilfreich sein, zunchst ein Persnlichkeitsprofil zu erstellen, das nicht nur beschreibt, welche Verhaltensprferenzen eine Person hat, sondern diese auch visualisiert. Denn wenn ein solches Profil vorliegt, kann eine Einstiegsfrage in das Gesprch der Fhrungskraft zum Beispiel lauten: „Erkennen Sie sich in dem Profil wider?“ Der Gesprchseinsteig erfolgt also nicht ber Beobachtungen der Fhrungskraft, sondern ber ein neutrales Medium. Deshalb fllt es der Nachwuchskraft leichter beispielsweise zu sagen: „Ja, ich denke auch, dass meine Fhigkeit, Dinge exakt zu durchdenken und auszuarbeiten sehr ausgeprgt ist, whrend es mit schwerer fllt, anderen Menschen zu vermitteln, warum gewisse Dinge ntig sind.“ Und die Fhrungskraft kann dann irgendwann im weiteren Verlauf des Gesprchs sagen: „Ihre Einschtzung deckt sich mit gewissen Beobachtungen, die ich in den letzten zwei Jahren gemacht habe. So fiel mir zum Beispiel auf, dass ...“


Wichtiges Ziel: Eine Gesprchsgrundlage schaffen


Das heit, mit einem solchen Profil werden bessere Voraussetzungen dafr geschaffen, dass Verhaltensmuster und -weisen, die ihre Wurzeln auch in der Persnlichkeit haben, zum Beispiel in Personalentwicklungsgesprchen besprochen werden knnen. Dies ist insbesondere dann oft hilfreich, wenn eine oder beide beteiligte Personen einen eher technischen oder kaufmnnischen Background haben. Dann fehlt ihnen hufig nicht nur die Erfahrung, ber intrapersonale Dinge zu sprechen, ihnen fehlt auch eine passende Terminologe, um Punkte, die auch die Persnlichkeit eines Menschen betreffen, so zu formulieren, dass die Botschaften beim Gegenber so ankommen, dass keine emotionalen Verletzungen entstehen.

Ist beispielsweise mit Hilfe des Persnlichkeitsprofils die Basis geschaffen, auch ber die persnlichen Strken und Schwchen oder Verhaltensprferenzen zu sprechen, kann in der Regel auch leicht, das Gesprch irgendwann zu den Fragen bergeleitet werden: „Was bedeutet dies nun fr Ihre knftige Entwicklung in unserem Unternehmen?“ „Sollten Sie eventuell statt der Fhrungslaufbahn die Spezialisten- oder Projektlaufbahn einschlagen?“ „In welche Bereichen wrden Sie noch Untersttzung bentigen, wenn Sie Fhrungskraft wrden?“

Die Teamarbeit verbessern

Zweitens Beispiel. Angenommen in einem Projekt- oder Arbeitsteam steckt der Wurm. Immer wieder kommt es zu Reibereien, die dazu fhren, dass das Team nicht so effektiv wie ntig arbeitet. Dann kann der Projekt- oder Teamleiter immer wieder Troubleshooter spielen. Er kann aber auch hingehen und sagen: „Leute, wir haben in den letzten Monaten immer wieder darber gesprochen, warum es in unserem Team nicht luft. Und trotz aller Absprachen, die wir trafen, ist – wie auch Ihr merkt – keine nachhaltige Verbesserung sprbar. Lasst uns einmal in einem Workshop zusammensetzen und schauen, woran das liegt.“

In dem Workshop knnte die Fhrungskraft erneut direkt die Defizite ansprechen, die sie registriert. Vermutlich mit geringem Erfolg! Denn das hat sie ja in der Vergangenheit schon mehrfach getan. Sie kann zu den Teammitgliedern aber auch vorab sagen: „Leute, lasst uns vor dem Workshop einmal Persnlichkeitsprofile von uns erstellen. Vielleicht kommen wir so der Sache auf den Grund, warum es in unserer Zusammenarbeit hakt.“ Dabei sollte jedoch beachtet werden: Ein Workshop, in dem anhand von Persnlichkeitsprofilen ber die Zusammensetzung und -arbeit eines Teams gesprochen wird, sollte in der Regel von einer neutralen Person moderiert werden. Denn der Teamleiter ist selbst ein Teil des Teams und somit auch ein mglicher Teil der Ursache des Problems.  
Liegen die Profile vor, kann der Moderator im Workshop zum Beispiel mit folgenden Worten in deren Besprechung einsteigen: „Wenn ich mir die Profile anschaue, fllt mir auf, dass ... Deckt sich das mit Ihrer Beobachtung ....“ Das heit, auch hier knnen DiSG-Persnlichkeitsprofile als Instrument genutzt werden, um die Zusammensetzung eines Teams und mglichen Konflikte, die hieraus resultieren, transparent und besprechbar zu machen – und zwar so, dass sich die Teammitglieder nicht wechselseitig zerfleischen und Narben zurckbleiben, die die knftige Zusammenarbeit eher behindern als frdern.

Kennzeichnend fr beide Praxisbeispiele ist: In ihnen werden die in den Persnlichkeitsprofilen enthaltenen Aussagen unabhngig von ihrer realen Aussagekraft nicht als unumstlich Fakten prsentiert. Die Personen werden also nicht in Schubladen gesteckt, aus denen es kein Entrinnen mehr gibt. Vielmehr werden die Profile genutzt, um gewisse Verhaltensmuster und -weisen nebst ihren Ursachen sichtbar – und was besonders wichtig ist – besprechbar zu machen. Denn nur dann knnen aus den Erkenntnissen auch die erforderlichen Schlsse gezogen werden, die Einzelpersonen, aber auch Teams neue Entwicklungsperspektiven erffnen.

Die Persnlichkeitsprofile knnen aber auch genutzt werden, um zu evaluieren: Was hat sich verndert? Zum Beispiel, indem man einige Monate nach dem ersten Gesprch oder Workshop erneut DiSG-Persnlichkeitsprofile erstellt und sich fragt: „Inwieweit haben sich die Profile seit dem letzten Mal, als wir ber das Thema sprachen, verndert?“ „Deckt sich dies mit der Erfahrung, die Sie (beziehungsweise wir) im Alltag sammeln?“ Persnlichkeitsprofile sind also nicht nur ein Instrument, um Entwicklungsprozesse anzustoen. Sie sind auch ein Instrument, um solche Prozesse auf der Mitarbeiter- und Teamebene zu evaluieren und zu steuern.
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ZUM AUTOR
ber Julia Voss
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Julia Voss ist Geschäftsführerin der Voss+Partner GmbH, Hamburg. Das Trainings- und Beratungsunternehmen unterstützt seit über 30 Jahren Unternehmen beim Initiieren und Umsetzen von organisationalen Veränderungen. ...
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