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Interview, 20.05.2015
Führen im digitalen Zeitalter
Der Manager von morgen - ein empathischer Netzwerker
Vernetztes Denken und Handeln ist knftig eine Voraussetzung fr erfolgreiche Fhrung. Das ergab eine Studie des Instituts fr Fhrungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Die Ergebnisse kommentiert Barbara Liebermeister, die Leiterin des Instituts, in einem Interview.
Frau Liebermeister, das IFIDZ fhrte eine Studie durch, welche Fhigkeiten Fhrungskrfte im digitalen Zeitalter brauchen, um ihre Mitarbeiter und Bereiche mit Erfolg zu fhren. Warum?

Liebermeister: Weil sich unter anderem aufgrund des Siegeszugs der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Betrieben radikal gewandelt haben. Dadurch haben sich auch die Anforderungen an Fhrung verndert.

Eine zentrale Aussage des Studienberichts ist: Im digitalen Zeitalter mssen Fhrungskrfte empathische Netzwerker sein. Was heit das? Mssen sie knftig virtuos mit dem Internet und den sozialen Medien umgehen knnen?

Liebermeister: Auch diese Fhigkeit werden Fhrungskrfte und Manager verstrkt brauchen, wenn diese Medien fr die Information und Kommunikation eine immer wichtigere Bedeutung haben. Es wrde jedoch zu kurz greifen, wenn man die vernderten Anforderungen auf die sogenannte Medienkompetenz reduziert. Denn dann wrde nur die Oberflche beziehungsweise Verhaltensebene gestreift. Faktisch sind ein radikales Umdenken und eine Neudefinition von Fhrung ntig.

Inwiefern?

Liebermeister: Wie bereits gesagt, haben sich die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Unternehmen radikal verndert. Heute erbringen deren Kernbereiche ihre Leistung weitgehend in bereichsbergreifender Team- und Projektarbeit oft in virtuellen Teams. Das heit, die Performance eines Bereichs hngt auch stark davon ab, wie gut dieser mit den anderen Bereichen kooperiert. Also darf das Denken einer Fhrungskraft nicht an der Grenze des eigenen Bereichs enden. Sie muss vielmehr versuchen, ihren Bereich mit den anderen Bereichen so zu vernetzen, dass Top-Leistungen erbracht werden. Das setzt voraus, dass die Fhrungskraft auer ihren eigenen Mitarbeitern auch die Mitarbeiter der anderen Bereiche sowie deren Vorgesetzte fr ihre Ziele beziehungsweise die bergeordneten Ziele inspirieren kann. Das gelingt ihr nur, wenn sie bei ihrem Denken und Handeln auch bercksichtigt: Welche Interessen haben die anderen Bereiche und deren Mitarbeiter? Sonst kann sie keine tragfhigen Bndnisse schmieden.

Sollte es in Unternehmen nicht selbstverstndlich sein, dass alle Bereiche und Mitarbeiter am selben Strang ziehen?

Liebermeister: Sollte es sein, ist es aber nicht. Faktisch bleibt es eine der grten Herausforderungen fr Unternehmen: Wie knnen wir die Zahl der Schnittstellen mglichst reduzieren beziehungsweise aus ihnen sozusagen Nahtstellen machen, so dass kaum Reibungsverluste entstehen? Deshalb berraschte es uns nicht, dass in der IFIDZ-Studie fast zwei Drittel der befragten Fhrungskrfte die Aussage voll und ganz bejahten, vernetztes Denken und Handeln sei knftig eine Voraussetzung fr erfolgreiche Fhrung zudem bejahten 31 Prozent diese Aussage teilweise (Grafik 1).

Bezieht sie sich nur auf das Vernetzen von Mitarbeitern und Bereichen?

Liebermeister: Nein, auch auf das Vernetzen von Unternehmen.

Inwiefern?

Liebermeister: Nun, betrachten Sie die Hightech-Unternehmen unabhngig davon, ob sie im Maschinen- und Anlagenbau oder in der IT-Branche zuhause sind. Wie erbringen diese heute ihre Leistung? Meist im Dialog mit ihren Kunden. Das heit: Wie gut ihre Leistung ist, hngt auch stark davon ab, wie sie die Beziehung zu ihren Kunden gestalten. Ebenso verhlt es sich auf der Lieferanten- und Zuliefererebene. Nehmen Sie die Bauindustrie. Wenn Sie heute eine Grobaustelle besuchen, dann finden Sie dort die Mitarbeiter von Hunderten von Sub- und Subsub-Unternehmen, die Teilleistungen fr das groe Ganze erbringen. Und die Qualitt der Leistung? Sie hngt stark davon ab, inwieweit es dem Generalunternehmer nicht nur gelingt, die richtigen Partner auszuwhlen, sondern diese auch so zu vernetzen, dass sie gemeinsam eine Top-Leistung erbringen.

Sonst entsteht eine Investitionsruine wie der Flughafen Berlin.

Liebermeister: Richtig. Doch solche Leistungserbringungs-Gemeinschaften gibt es nicht nur in der Bauindustrie. hnliche Strukturen existieren heute in fast allen Branchen. Zum Beispiel dem IT-Sektor. Auch hier agieren die Unternehmen, wenn sie zum Beispiel ein neues Produkt entwickeln mchten, meist im Verbund. Das heit, sie engagieren zum Beispiel Heerscharen externer Softwareentwickler und vergeben Teilauftrge an hochqualifizierte Spezialisten, von deren Expertise sie faktisch oft abhngig sind, wenn das Endprodukt wirklich Spitze sein soll. Also mssen die Verantwortlichen dazu fhig sein, tragfhige Beziehungsnetze zu knpfen, die Spitzenleistungen erbringen.

Agieren in diesen Netzwerken die Partner auf Augenhhe?


Liebermeister: Sie sollten es zumindest weitgehend. Frher waren in der Regel die Zulieferer von ihren Auftraggebern abhngig. Heute ist dies teilweise umgekehrt. Ohne deren Spezialwissen sowie technische und personelle Untersttzung knnten viele groe Unternehmen ihre Leistung gar nicht mehr erbringen oder sie wrden sich in kurzer Zeit zu Dinosauriern in ihrem Markt entwickeln und von diesem verschwinden. 

Haben Sie hierfr ein Beispiel?


Liebermeister: Nehmen Sie die Automobil-Produktion. Hier lsst sich immer schwieriger sagen, wer in diesem Produktionsverbund der strkere Partner ist: die Autohersteller, die die Fahrzeuge produzieren, oder die Elektronikhersteller, die die Autoelektronik entwickeln? Zuweilen gewinnt man den Eindruck: Die Elektronikhersteller sitzen am lngeren Hebel, weil aus ihrem Know-how faktisch die technische Innovation der Fahrzeuge resultiert, die diese wiederum fr Kunden attraktiv macht.

Weshalb das Gercht grassiert, Google beabsichtige, selbst Autos zu bauen.


Liebermeister: Wenn dies von den Experten nicht als mglich erachtet wrde, wrde sich das Gercht nicht so hartnckig halten. Daraus folgt fr die Manager der Autoindustrie: Sie mssen ihre Organisation mit anderen Unternehmen so vernetzen knnen, dass ihr Unternehmen auch noch in zehn Jahren marktfhige Autos baut.

Dass Fhrungskrfte knftig Netzwerker sein mssen, ist nun klar. Doch warum empathische?

Liebermeister: Lassen Sie mich dies an einem Beispiel erlutern. Ich merke bei meiner Arbeit als Managementberaterin immer wieder: Fr manche Kunden arbeite ich gern, fr andere weniger gern. Und das hat nichts mit dem Honorar zu tun, das sie mir zahlen, sondern damit: Wie ist die Kommunikation mit ihnen? Fhle ich mich von ihnen, obwohl ich eine externe Beraterin bin, als Person wahr- und ernstgenommen? Wie verbindlich sind Absprachen? Und, und, und.Stimmt die Chemie, dann erbringe ich fr Kunden auch gerne gewisse Mehr-Leistungen, weil ich mich mit ihnen und ihren Zielen identifiziere. hnlich verhlt es sich bei den Dienstleistern, die fr mich arbeiten. Habe ich bei ihnen das Gefhl, dass sie mich und meine Bedrfnisse verstehen, dann bin auch ich fr ihre Bedrfnisse offener, was sich positiv auf die Zusammenarbeit und die Ergebnisse auswirkt, wodurch wiederum unsere Beziehung stabiler und tragfhiger wird. Dasselbe gilt fr die Zusammenarbeit im Big-Business, sei es auf der Ebene Fhrungskraft-Mitarbeiter, Unternehmensbereich-Unternehmensbereich oder Unternehmen-Unternehmen. Wenn die Partner die Bedrfnisse des jeweils anderen wahrnehmen und respektieren und sich ernsthaft um die Beziehung bemhen, dann werden aus den ehemaligen Schnittstellen Nahtstellen, was letztlich zu Spitzenleistungen fhrt. Das setzt jedoch voraus, dass die Partner keine emotionalen Autisten sind, sondern ein Gespr fr ihr Gegenber haben.

Die Fhrungskrfte und Top-Manager von morgen mssen also auch emotional intelligent sein?

Liebermeister: Das greift mir fast zu kurz. Zumindest wrde ich dies anders formulieren.

Wie?

Liebermeister: Ihre fachliche Kompetenz muss sich mit ihrer analytischen und emotionalen Intelligenz paaren, damit sie die grte Wirksamkeit haben.

Das klingt recht akademisch.

Liebermeister: Deshalb verwenden wir in unserer Studie fr diese Symbiose den Begriff Alpha Intelligence, da aus unserer Warte die Menschen, die knftig die echten Leader in den Unternehmen sind also die Personen, denen andere Menschen bereitwillig folgen ein solches Persnlichkeits- und Kompetenzprofil haben.

Fr das Gestalten der Kommunikation und Beziehung mit anderen Personen und Organisationen stehen den Fhrungskrften heute, also im digitalen Zeitalter, mehr Medien und Kanle als frher zur Verfgung.

Liebermeister: Ja. Das bedeutet aber noch lange nicht, dass sie bessere Netzwerker sind.

Was veranlasst Sie zu diesem Schluss?

Liebermeister: Unsere Studie. Sie ergab unter anderem, dass heute fast allen Fhrungskrften bewusst ist, wie wichtig das Networking ist. So stimmten zum Beispiel ber 80 Prozent der befragten Fhrungskrfte der Aussage zu, fhren hiee heute, sich tglich zu bewerben bei seinen Mitarbeitern, Kunden und Geschftspartnern. Weitgehend einig zeigten sie sich auch bezglich der persnlichen Eigenschaften, die eine Fhrungskraft neben den klassischen Management-Skills knftig braucht, um erfolgreich zu sein. Dabei handelt es weitgehend um kommunikative Eigenschaften wie, eine Fhrungskraft muss Informationen weitergeben statt sie als Herrschaftswissen zu betrachten und Konflikte offen ansprechen und mit allen Beteiligten klren. Zudem werden Faktoren als wichtig erachtet, die auf eine gewisse Werthaltung der Fhrungskrfte hindeuten. So sind zum Beispiel 98 Prozent der Befragten berzeugt, eine Fhrungskraft msse wahrhaftig und glaubhaft auftreten, und immerhin fast 90 Prozent betonen, eine Fhrungskraft msse die Individualitt der Mitarbeiter achten.

Das deutet doch darauf hin, dass die Fhrungskrfte bereits empathische Netzwerker sind.

Liebermeister: Ja, aber nur auf der rationalen Erkenntnisebene. Viele haben das hierfr ntige Denken noch nicht verinnerlicht. Also verhalten sie sich auch nicht so speziell in virtuellen Teams.

Was veranlasst Sie zu diesem Schluss?


Liebermeister: Unter anderem eine Diskrepanz im Antwortverhalten der jngeren und lteren Fhrungskrfte in unserer Studie. So erachten es zum Beispiel 85 Prozent der jngeren, aber nur 63 Prozent der lteren Fhrungskrfte als sehr wichtig, dass Informationen regelmig weitergegeben werden und nicht als Herrschaftswissen zurckgehalten werden. Zugleich erwarten aber nur 36 Prozent der jngeren Fhrungskrfte, dass die digitale Vernetzung sozusagen automatisch zu einer transparenteren Mitarbeiterfhrung fhrt, whrend 60 Prozent der lteren Fhrungskrfte hiervon berzeugt sind.

Heit das, die jngeren Fhrungskrfte stehen der IT-Technik, wenn sie um das Thema Vernetzung und Integration geht, kritischer als ihre lteren Kollegen gegenber?

Liebermeister: Ja, ihnen ist strker bewusst, dass allein dadurch, dass mehr Kommunikationskanle zur Verfgung stehen, sich qualitativ noch nichts ndert, so lange kein mentaler Turn-around in den Kpfen ihrer Nutzer erfolgt.

Wie erklren Sie sich diesen Befund?

Liebermeister: Zum einen haben die jungen Fhrungskrfte, weil sie mit den neuen Technologien aufgewachsen sind, vermutlich ein feineres Gespr dafr, was deren Mglichkeiten, aber auch Grenzen sind, wenn es um die zwischenmenschliche Kommunikation geht. Eine weitere Ursache drfte sein: Die jngeren Fhrungskrfte sind in der Unternehmenshierarchie meist noch tiefer als ihre lteren Kollegen angesiedelt. Deshalb sammeln sie im Betriebsalltag hufiger die Erfahrung: Unsere Chefs setzen uns zwar immer fter ins cc, wenn sie irgendwelche Entscheidungen treffen und kommunizieren, sie binden uns aber nicht strker in ihre Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse ein. Das heit: Faktisch haben sie oft noch das alte Top-down-Denken verinnerlicht, selbst wenn sie glauben, bereits empathische Netzwerker zu sein.

Frau Liebermeister, danke fr das Gesprch.

Interessierte knnen beim Institut fr Fhrungskultur im digitalen Zeitalter, (IFIDZ), Frankfurt, kostenlos die Broschre anfordern, in der die Studienergebnisse zusammengefasst sind (Internet: www.ifidz.de; Email: info@ifidz.de).
ZUM AUTOR
ber Barbara Liebermeister
Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ)
Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Barbara Liebermeister ist Expertin für Business Relationship Management. Sie ist Autorin des im FAZ-Verlag erschienenen Buchs Effizientes Networking: Wie Sie aus einem Kontakt eine werthaltige Geschäftsbeziehung entwickeln
Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ)
Hamburger Allee 26-28
60486 Frankfurt am Main

+49-69-719 130 965
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