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Fachartikel, 31.08.2009
Change Management
Wandel sinnlich erfahrbar machen
Weil Führungskräfte wie Mitarbeiter individuelle Verarbeitungsgeschwindigkeiten haben, braucht es zur Initiierung und Verarbeitung von Change-Prozessen Raum und Zeit. In diesem Kontext helfen gemeinsame Erfahrungsplattformen wie beispielsweise Change-Events, den Change-Prozess zu vitalisieren.
Hufig sind Change-Vorhaben bzw. Vernderungsprozesse fr Mitarbeiter zu abstrakt, um diese greifen oder erkennen zu knnen. Gut gemeinte Kommunikationsversuche erzeugen Widerstnde, wenn die Appellform la „Wir mssen alle…“ oder „wir sitzen alle…“ berwiegt. Die Aufforderungen verpuffen wirkungslos, wenn dem Mitarbeiter das Wissen und das Gespr fehlt, welche Ebenen und Inhalte der Wandel berhrt.  Ein Event im Sinne einer erlebnisorientierten Grogruppenveranstaltung ist eine wirkungsvolle Intervention, um sich von der „alten Welt“ zu lsen und sich zu neuen Ufern aufzumachen.

Change Events eignen sich, um als Kick-off-Veranstaltungen Change Prozesse zu initiieren und auch als Zwischenschritte, um in einem bereits andauernden Vernderungsprozess die Vernderungsbereitschaft hochzuhalten. Change Events zielen auf das Erreichen aller Mitarbeiter/-innen. Nur wenn der Change von jedem Mitarbeiter auf jeder hierarchischen Ebene konsequent und dauerhaft umgesetzt wird, ist er erfolgreich!

Events finden in der Regel auerhalb des normalen Arbeitsumfelds statt. Die Zielsetzung bestimmt die Dauer und ob die Wahl des Settings auf ein abgeschiedenes Kloster, eine Lagerhalle, ein Seminarhotel oder auf eine Akademie fllt. Alle rtlichkeiten mssen ber ausreichend Platz fr Grogruppenmethoden verfgen. Es geht darum, das gesamte System, das vom Change betroffen ist, in einen Raum und in Interaktion zu bringen.

Unternehmen stellen sich immer wieder die Frage, ob solche Events ihr Geld wert sind. Denn: Events sind aufwndig – alle Teilnehmer sind fr anderthalb bis zwei Tage nicht am Arbeitsplatz, die Vorbereitung ist zeitintensiv, es entstehen Kosten fr Transport, Hotel, Tagungspauschalen, Material, Moderation und externe Referenten. Damit sich eine solche Investition lohnt, mssen im Vorfeld die Ziele und Effekte klar definiert sein. Eine grndliche Auftragsklrung ist das A und O fr das Gelingen des Change Events. Ein Event, der ausschlielich eine Powerpoint- mit anschlieender Buffetschlacht vorsieht, wird keine bleibenden Eindrcke bei den Beteiligten hinterlassen.

Orientierungsrahmen: Das Modell von John P. Kotter (1996)

Beim Design von Change Management Aktivitten sind die 8 Stufen eines erfolgreichen Vernderungsprozesses sehr hilfreich und untersttzen die Auftragsklrung.

1. Stufe: Ein Gefhl der Dringlichkeit erzeugen
2. Stufe: Eine Fhrungskoalition aufbauen
3. Stufe: Visionen und Strategien entwickeln
4. Stufe: Die Vision des Wandels kommunzieren
5. Stufe: Empowerment auf breiter Basis
6. Stufe: Kurzfristige Ziele ins Auge fassen
7. Stufe: Erfolge konsolidieren und weitere Vernderungen ableiten
8. Stufe: Neue Anstze in der Kultur verankern

(Quelle: Chaos, Wandel, Fhrung - Leading Change. J.P. Kotter 1997)


Die Frage lautet: An welchem Punkt befindet sich der Prozess? Welche Impulse mssen gesetzt werden? Die Besonderheit besteht mittlerweile darin, dass Change-Prozesse nicht in sich abgeschlossen sind und der Change in immer neuen Wellen gestaltet werden muss. Groe Bedeutung erlangt somit die Konsolidierung und Ableitung weiterer Vernderung (Schritt 7) sowie die Verankerung des Vernderungswillens in der Unternehmenskultur (Schritt 8).

Praxisbeispiel: Change Event Allianz-IT

Die Allianz-IT erlebt seit einigen Jahren tief greifende strukturelle Vernderungen. In der Umsetzung sind diese bereits weit fortgeschritten. Es gab daher wenig offene Kritik oder Fragen bei der Kommunikation des nchsten Change-Schritts, der Vernderungsprozess insgesamt war stabil. Dennoch bestand Handlungsbedarf: Die Vernderungsbereitschaft der Fhrungskrfte sollte weiter hoch gehalten bzw. intensiviert werden. Es bestand die Gefahr, dass der Prozess ins Stocken geraten wrde.

Vor diesem Hintergrund formulierte die Projektgruppe folgende Ziele fr das 2-tgige Event mit 150 Fhrungskrften aus vier Hierarchieebenen:

  • Change-Dringlichkeit (Sense of Urgency) bei den Fhrungskrften verstrken
  • Konkrete Vernderungserwartung kommunizieren
  • Markt-, Kunden- und Konkurrenzperspektive konsequent einnehmen knnen
  • Vorbilder fr Change intern und extern prsentieren
  • Strkung des Zusammengehrigkeitsgefhls innerhalb der Konzern-IT

Der Charakter der Auftaktveranstaltung war durch den IT-Community Gedanken als Gesamtrahmen geprgt. Der Schwerpunkt lag strker auf Einstellungsnderung und persnlicher Vernderungsbereitschaft als auf konkreter Umsetzungsplanung. Diese sollte in spteren Abteilungsveranstaltungen stattfinden. Weitere Charakteristika der Veranstaltung war der Mix aus Infotainment einerseits und Reflexions- und Verarbeitungsraum in der Gruppe andererseits.

Vorabbefragung zur Einstimmung

Eine Online-Befragung stellte ein ntzliches Frontloading fr die Veranstaltung dar, da die individuelle Auseinandersetzung mit Change und „Sense of Urgency“ schon im Vorfeld startete. Der IT-Vorstand konnte sich in seiner Rede auf konkrete Ergebnisse beziehen. Neben Vermutungen und Einzelbeobachtungen, wie die Fhrungskrfte den Change wahrnahmen und was die Grnde fr die individuelle Vernderungsbereitschaft waren, wurde ein Gesamtbild aller Fhrungskrfte deutlich. Beispiele fr Fragen:

  • Wie vernderungsbereit schtzen sich die Fhrungskrfte selbst ein?
  • Was sind Grnde fr Beharren/Nichtverndern?
  • Wie stark spren die Fhrungskrfte die Dringlichkeit des Changes? Insbesondere unter Bercksichtigung der Markt-, Konkurrenz und Kundenperspektive?


Die Befragungsergebnisse lieferten interessante Erkenntnisse ber Selbst- und Fremdbild in Change-Zeiten: So nahmen die Fhrungskrfte sich selbst vernderungsbereiter wahr als ihre Kollegen. Sie vermuteten, dass ihre Kollegen sie selbst auch nicht als besonders vernderungsbereit wahrnhmen. Hier wurde allen deutlich, dass Vernderungsbereitschaft auch nach auen getragen werden muss, damit ein dynamischer Prozess entstehen kann.

Wandel mit allen Sinnen erleben: Multimediales Einstiegsszenario

Im konkreten Veranstaltungsablauf galt es zunchst, bei den Teilnehmern eine Grundakzeptanz zu erzeugen, dass Vernderungen allgegenwrtig sind und die heutige Situation das (Zwischen-) Ergebnis einer konstant andauernden Vernderung ist. Als sich mit Beginn der Veranstaltung die Tren des Saals fr die Teilnehmer ffneten, traten sie in einen abgedunkelten Raum ein, in dem 15 Stationen mit verschiedenen Themen angeordnet waren. Die Teilnehmer hatten die Mglichkeit, an Vortragselementen teilzunehmen, mit Videokonsolen zu spielen, zwischen denen 30 Jahre Entwicklungsarbeit lagen, Videosequenzen ber die der Erdentwicklung anzusehen, Vernderungsmetaphern zu studieren oder eigene Gedanken zum Vernderungsprozess zu formulieren und schriftlich festzuhalten. Themenbereiche waren Wirtschaft, Biologie, Technik, Philosophie, Allianz im Wandel der Zeit. Die Aussagen lauteten: Wandel ist allgegenwrtig, Wandel ist normal. Die Teilnehmer sollten emotional berhrt und aufgerttelt werden im Sinne der multisensorischen Kommunikation.

Sense of Urgency kommunizieren


Stellt man sich einen Vernderungsprozess wie einen Trichter vor, so steht an der oberen, breitesten Stelle die allgemeine Akzeptanz stetiger Vernderung. Folgt man dem Trichter zu seiner engsten Stelle, muss nun der konkrete Vernderungsdruck kommuniziert werden, um eine Vernderungsbereitschaft herzustellen. Der Vorstand der Allianz Deutschland AG IT bezog eindeutig Position: „Der Wandel ist in vollem Gange, wir haben schon einiges erreicht, aber wir sind noch lange nicht am Ziel.“

Nach der Wrdigung des Ist-Zustandes formulierte er eindeutig seine Erwartungshaltung an die Fhrungskrfte angesichts der anstehenden Herausforderungen. Er benannte die Bedeutung der Vernderung fr jeden einzelnen, was sie seiner Meinung nach bruchten, um weiterhin gut durch den Change zu kommen und sich wechselnden, nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen anzupassen.

Bei der Vorstandrede kam ein TED-System zum Einsatz, um schnell Stimmungen einzufangen und die Teilnehmer an Befragungen zu beteiligen. Die Stimmungs- und Meinungsbilder konnten schnell gezeichnet und die Ergebnisse unmittelbar darauf in Workshops und Kleingruppendiskussionen weiterverarbeitet werden.

Was sich ndert und was wir ndern mssen

Immer wieder bekamen die Mitarbeiter Zeit und Raum zur Resonanz auf das Gehrte. Indem sie ihre Bedenken und Zustimmungen formulierten und darber diskutierten, waren die Mitarbeiter bereits aktiv in der Verarbeitungsphase. Im konkreten Fallbeispiel geschah dies durch Aufteilung der Gruppe in mehrere Kleingruppen. Die Fragestellung, die diskutiert wurde, lautete: Wo stimmen wir zu, was sehen wir anders? Die Ergebnisse wurden festgehalten und fr die sptere Stellungnahme der obersten Fhrungsriege aufbereitet.

Talkrunden: Modelle fr Vernderungsbereitschaft


Die Fhrungsrunde nahm unter Moderation von Loquenz-Geschftsfhrer Stephan Teuber Stellung zu den Ergebnissen aus den Diskussionsrunden. Zwischenfragen waren erlaubt, und die Teilnehmer machten regen Gebrauch davon. Neben der Wrdigung der Mitarbeit dient dies gleichzeitig zur Demonstration von Geschlossenheit seitens der Fhrungskrfte und richtet alle Beteiligten auf die Vernderung aus. Fr die Zuhrer war es zudem hoch interessant, in den sehr authentischen Statements einen Einblick in das Mind Set ihrer Fhrungsmannschaft zu bekommen. Diese Modelle fr einen produktiven Umgang mit Vernderungen waren hilfreich fr die Vernderungsbereitschaft jeder einzelnen Fhrungskraft.

Change am eigenen Leib

Zur Verstrkung der persnlichen Vernderungsbereitschaft erhielten die Fhrungskrfte zu Beginn des zweiten Tages die Gelegenheit zu einem persnlichen Experiment. Es galt fr jeden Einzelnen etwas Neues und Ungewohntes zu testen sowie die IT Community in einer anderen Form zu erleben. Ausprobiert wurde in verschiedenen Workshops Yoga, Theaterspielen, Malen wie Bob Ross, Poker, Karaoke, Spielen mit der Wii-Konsole und vieles mehr. Viele nahmen die positive Erfahrung mit, dass „etwas Neues tun“ bereichert und sowohl die geistige Flexibilitt als auch die krperliche Robustheit erhht.

Fitness der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor Nummer 1


Abschlieend identifizierte die Allianz-IT die zentralen Change-Erfolgsfaktoren. Konkrete Fragestellungen fr die Kleingruppen waren:

  • Was sind meine ganz persnlichen Erfolgsfaktoren fr den Change?
  • Was werden bei der Allianz-IT wichtige Erfolgsfaktoren sein?


Fitness, Kompetenz und Vernetzung waren die drei am hufigsten genannten Faktoren. Weitere Faktoren betrafen u. a. die Faktoren Vernderungsbereitschaft, Change Kommunikation und Mover & Improver Eigenschaften.

Das Ergebnis zeigt, dass eine mitarbeiterorientierte Kultur sowie das Entwickeln einer Wir-Mentalitt zentrale Kriterien sind, um die zuknftigen Herausforderungen gemeinsam zu bewltigen. So spiegelten sich die anvisierten Ziele der Veranstaltung, das Strken des Community-Gedankens und der Vernderungsbereitschaft, in den erarbeiteten Erfolgsfaktoren wieder. Die Fhrungskrfte konnten sich mit dem Ergebnis, das per TED-Abstimmung live bewertet wurde, identifizieren. Die Ergebnisse wurden im Anschluss der Veranstaltung in die bereichspezifischen Runden hineingetragen und auf der Mitarbeiterebene weiter bearbeitet.

QUERVERWEIS
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Als Vorsitzende der Fachverbände Changemanagement bzw. Personalmanagement im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. bündeln die Herausgeber die langjährige Praxiserfahrung renommierter Unternehmensberater im Bereich Change Management.
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ZUM AUTOR
ber Stephan Teuber
Loquenz Unternehmensberatung GmbH
Stephan Teuber ist geschäftsführender Gesellschafter der Loquenz Unternehmensberatung GmbH, Unternehmensberater (CMC/BDU), Vizepräsident im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V., Systemischer Supervisor (SG), ...
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ZUM AUTOR
ber Artur Schmidt
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Artur Schmidt ist Master of Science International Business (University of Stirling, Schottland) und als Business-Coach, Consultant und Projektleiter tätig. Seine Kompetenzschwerpunkte liegen in den Bereichen Change Management, Betriebliches Gesundheitsmanagement und Lean Management im Büro.
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