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Fachartikel, 10.03.2008
Change Management
Eine Kultur für Veränderungen schaffen
Ein Grund, warum so viele Change Management-Projekte scheitern, ist die Angst vor Veränderungen. Noch häufiger aber begründet sich das Scheitern in einer schlampigen Vorbereitung des Change Management-Prozesses: Niemand ist so recht von dessen Notwendigkeit überzeugt, niemand kennt die Vorteile. Die Folge: Statt den Veränderungsprozess zu unterstützen, stellen sich die Mitarbeiter ihm entgegen.
Es ist erstaunlich, wie wenig professionell Changeprojekte selbst in Grounternehmen gemanagt werden – dazu ein Beispiel: Da beschliet das Topmanagement eines weltweit agierenden Finanzdienstleisters aufgrund durchaus nachvollziehbarer Grnde, in allen nationalen und internationalen Tchterunternehmen eine bestimmte Vernderung durchzufhren. Das Unternehmen hat nach dem Motto „Von den Besten lernen“ die Auftragsbearbeitungsablufe analysiert – und die Strategien und Methoden des Tochterunternehmens, das objektiv am besten abgeschnitten hat, sollen nun den anderen Firmen als Vorbild dienen.

So weit, so gut. Doch dann wird der Vernderungsprozess quasi „in Auftrag gegeben“, ohne dass den Verantwortlichen in den Tchterunternehmen die Grnde dafr kommuniziert wrden. Ist dies bser Wille oder lediglich auf die schiere Gre und damit Schwerflligkeit des Riesentankers „Unternehmen“ zurckzufhren? Oder ist eine berheblichkeit und Arroganz am Werke, nach der „wir da oben“ schon wissen, was fr „die da unten“ gut ist?

Verheerende Folgen

Der authentische Fall geht weiter, als wolle das Topmanagement nachweisen, Paul Watzlawicks Satz „Wir knnen nicht nicht kommunizieren“ sei eine groe Lebenslge und absolute Nicht-Kommunikation durchaus mglich. Denn die Vernderung findet statt, ohne dass die Beteiligten aktiven Einfluss auf den Vernderungsprozess nehmen knnten. Die Fhrungskrfte in den Tchterunternehmen bekommen das Changeprojekt bergestlpt und sollen die Auftragsbearbeitung bernehmen, ohne die Grnde nachvollziehen zu knnen – ja, sie lernen sie erst gar nicht kennen.

Doch damit nicht genug, das Schneeballsystem kommt jetzt erst so richtig in Fahrt. Denn nun haben die Linienmanager die schwierigste Aufgabe zu meistern, die am strksten Betroffenen zu Beteiligten zu machen: die Mitarbeiter, die die Auftragsbearbeitung erledigen.

Das ist so gut wie unmglich. Denn wie soll der Linienmanager, der den Changeprozess selbst nicht nachvollziehen kann und entsprechend unmotiviert zu Werke geht, dessen Sinnhaftigkeit glaubwrdig an die ausfhrenden Mitarbeiter kommunizieren? Wie ihnen die Notwendigkeit der genderten Auftragsbearbeitung erklren? Wie sie vom Nutzen berzeugen? Ein Linienmanager klagt: „Es wurden ja nicht einmal die kulturellen Unterschiede bercksichtigt. Man kann die Lnder bei der Ausgestaltung der Auftragsbearbeitung einfach nicht ber einen Kamm scheren.“

So kommt es, wie es kommen muss: Die Einfhrung des Auftragsbearbeitungssystems verursacht ein Chaos, zieht seitens der Mitarbeiter Verunsicherung, Frust, Demotivation, schlechtes Betriebsklima und innere Kndigung nach sich. Aus deren Sicht sind die unmittelbaren Fhrungskrfte und Linienmanager schuld, die sich vom Topmanagement zudem den Vorwurf gefallen lassen mssen, sie htten den Changeprozess nicht „ordnungsgem“ implementiert. Also von denjenigen, die mit ihrer Desinformationspolitik und der Kultur der Nicht-Kommunikation den Stein des Changescheiterns berhaupt erst ins Rollen gebracht haben.

Das Problem: Change lsst sich nicht ex cathedra, lsst sich nicht „vom ppstlichen Stuhl aus“ durchsetzen, er muss von den Beteiligten getragen, gelebt, vielleicht sogar geliebt werden, und zwar von allen Beteiligten.

Vernderung begrnden

Es ist eigentlich gar nicht so schwer: Vernderung birgt immer, selbst bei kleinen Vernderungen – wie es etwa der Umzug in ein neues Bro ist –, Konfliktpotential in sich und hat Frust und Produktivittsverluste zur Folge, wenn denn so vorgegangen wird wie bei jenem Grounternehmen. Stellen Sie sich doch einmal vor, ein solcher Umzug stnde bei Ihnen an. Wir wrden Ihre Mitarbeiter reagieren, wenn Sie argumentieren, der Umzug sei notwendig und ntzlich, weil:

  • das neue Bro in der Nhe der wichtigsten Kunden liegt,
  • die Miet- und Nebenkosten verringert werden,
  • die reprsentativen Rumlichkeiten den Zugang zu einer neuen Kundenklientel ermglichen und
  • all diese Grnde die Sicherheit der Arbeitspltze vergrern und Mehrumstze versprechen.

Wenn berdies der eine oder andere Mitarbeiter die Fahrtkosten zum Arbeitsplatz verringern kann und die Lebensqualitt im neuen Stadtviertel besser ist als die im alten, kommen persnliche Grnde hinzu, die Ihre Mitarbeiter von der Notwendigkeit und vom (persnlichen) Nutzen des Umzugs berzeugen werden.

Notwendigkeit und Nutzen

Der Changeprozess jenes Finanzdienstleiters ist von der Grenordnung her nicht mit einem Broumzug zu vergleichen – aber die Gesetzmigkeiten, die bei der Implementierung des Vernderungsprozesses zu beachten sind, schon:

  • Allen Beteiligten wird die Notwendigkeit des Change erlutert; dabei werden die negativen Folgen nicht verschwiegen, die entstehen, wenn die nderung der Auftragsbearbeitungsablufe verzgert wird oder nicht stattfindet.
  • Allen Beteiligten wird der berufliche und persnliche Nutzen aufgezeigt, den die aktive Gestaltung des Change mit sich bringt.

Der Prozess muss top-down organisiert werden. Das Topmanagement des Finanzdienstleistungsunternehmens sollte erkennen, dass es den Change zwar an der Spitze konzipieren und planen kann – die Vernderungen selbst mssen von den Linienmanagern in den Lndern eingefhrt werden.

Whrend die Notwendigkeit und der Nutzen des Broumzugs im Rahmen einer Mitarbeiterversammlung geklrt werden kann, ist es bei unserem Finanzdienstleister unerlsslich, in allen Standorten Changemanagementworkshops mit den jeweiligen Fhrungsteams zu veranstalten. Dort muss ein Teamgeist entfaltet werden, der bei den Fhrungskrften ein Feuer der Changebegeisterung entfacht, so dass sie dieses auch bei ihren Mitarbeitern zum Lodern bringen knnen.

Grnde sammeln

In den Changemanagementworkshops berzeugen sich die Fhrungskrfte in einem Denk- und Diskussionsprozess von der Wichtigkeit und Dringlichkeit, von der Sinnhaftigkeit und Machbarkeit der Vernderung. Es gilt die alte Weisheit des Augustinus: „Du kannst nur das in anderen entznden, das in Dir selbst brennt.“

Der Mentalittswandel und der berzeugungsprozess mssen sorgfltig geplant werden. Dies gelingt, wenn die Fhrungskrfte in den Workshops die konkreten Grnde sammeln, die den Changeprozess notwendig machen, zum Beispiel:

  • Um die Wettbewerbsfhigkeit zu erhalten, mssen wir (wieder) zum Innovationsleader werden.
  • Die Kunden wollen immer mehr Leistung fr immer weniger Geld.
  • Bisher haben wir eine Nische besetzt – nun drngt der Wettbewerb dort hinein.
  • Wir schpfen unsere Mitarbeiterpotentiale nicht optimal aus.
  • Als Grounternehmen mssen wir Synergieeffekte nutzen.
  • Eine krftige Kostensenkung ist notwendig.
  • Wir mssen die Vertriebsstrukturen erweitern.
  • Der neue Eigentmer hat andere Ziele und Vorgaben als der Vorgnger, die Analysten setzen hhere Ziele – kurz: Die Stakeholder, insbesondere die Shareholder, melden Ansprche an.

Den Schmerzhebel benutzen

Viele weitere Grnde sind denkbar. Zu berlegen ist, ob bei der Ursachendarstellung der Schmerzhebel genutzt werden muss. Die Motivationsforschung geht davon aus, dass es prinzipiell zwei Mglichkeiten gebe, Menschen zu motivieren: Die eine Variante setzt auf Selbstmotivation, auf Einsicht und Freiwilligkeit, auf Belohnung und Anreizsysteme, die den Menschen dazu bewegen, selbst unangenehme Vernderungen zu akzeptieren und aktiv in Gang zu setzen. Die andere stellt die Furcht und Angst in den Vordergrund: die Angst, das bisher Erreichte zu verlieren, fhrt zu den notwendigen Vernderungsprozessen.

Liebe oder Hiebe: Mitarbeiter – brigens auch Fhrungskrfte – akzeptieren Vernderungen oft erst dann, wenn das Alte sie schmerzt. Und zwar so sehr, dass ihnen die Vernderung als einziger Ausweg erscheint, den Schmerz zu vermeiden oder zu reduzieren.

So kann es durchaus sinnvoll sein, Mitarbeiter „krank vor lauter Schmerzen“ zu machen und etwa als Folge nicht bewltigter Vernderungen die bernahme durch den Konkurrenten an die Wand zu malen. Die Mitarbeiter wissen nun: Ihre Jobs, ihre Projekte und ihre Zukunft hngen von der Problemlsung ab. Und schlielich wird Ihnen die „Vernderung“ als Problemlsung prsentiert.

Den Freudehebel ansetzen

Mit Zuckerbrot und Peitsche: Nach meiner Erfahrung sind die Hiebe ab und zu angebracht, die Liebe jedoch ist Erfolg versprechender. Deswegen steht in den Changemanagementworkshops die Formulierung der „Benefits“ fr die Mitarbeiter im Vordergrunde. Der Mitarbeiternutzen einer Vernderung knnte darin liegen, dass:

  • die individuellen Fhigkeiten des Mitarbeiters entwickelt und neue Weiterbildungsangebote unterbreitet werden knnen,
  • der Mitarbeiter erlebt, dass er gebraucht wird – weil er aktiv am Changeprozess beteiligt ist,
  • die Sicherheit der Arbeitspltze deutlich zunimmt,
  • neue Gehaltsspielrume und attraktive Entlohnungsmglichkeiten entstehen,
  • Professionalitt und Effektivitt an den Arbeitspltzen zunehmen und
  • neben materiellen Vorteilen immaterielle Vorteile winken: Der Mitarbeiter kann sich mit Arbeitgeber und Unternehmen besser identifizieren, hat mehr Spa und Freude bei und an der Arbeit. Der einzelne Mitarbeiter erfhrt eine Kompetenzsteigerung und wird fr den Arbeitsmarkt interessanter.

Glaubwrdig vorgehen

Die Nutzendarstellung darf sich nicht in leeren Versprechungen erschpfen, die Fhrungskrfte mssen nach den Workshops den Mitarbeitern mit Benefits entgegentreten knnen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit realisierbar sind.

Unerfllte Versprechungen hinterlassen verbrannte Erde. Werden die Ursachen und Grnde fr den Changeprozess sowie die Nutzenaspekte hingegen argumentativ sauber prsentiert, werden in den Changemanagementworkshops mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen: Die Linienmanager stehen voll und ganz hinter dem Changeprozess und knnen andere von dessen Notwendigkeit und Nutzen glaubwrdig berzeugen. Und das Topmanagement hat endlich seine Hausaufgaben gemacht.

Jetzt mssen die Fhrungskrfte „nur noch“ in ihre Funktionen zurckkehren – und berzeugungsarbeit an der Mitarbeiterfront leisten.

ZUM AUTOR
ber Dr. Reiner Czichos
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Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und Projektmanagement. Er arbeitet seit über 30 Jahren als Trainer, Berater, Moderator, Organisations- und Personalentwickler. Unter dem Motto Das einzig ...
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