Es gibt massenweise Literatur zu Change Management und entsprechend viele Definitionen eben dieses Phänomens. John P.Kotter, der Autor des Buches „Leading Change“ nervt den Leser nicht mit definitorischem Eifer, sondern macht die ganz „alltäglichen“ Auslöser und Schwierigkeiten beim organisatorischen Wandel zum Thema. Deswegen ist das Buch mittlerweile einer der Klassiker zum Thema Change Management.

Ausgehend von den 8 Gründen für das Scheitern von Change Prozessen leitet Kotter ganz pragmatisch die 8-Stufen für den erfolgreichen organisatorischen Wandel ab. Diese 8 Stufen eignen sich in hervorragender Weise, um die Rolle des Kommunikationsverhaltens im Rahmen von Change Projekten detaillierter zu betrachten und den entsprechenden Handlungsbedarf abzuleiten.

Ob die Dringlichkeit des Wandels verdeutlicht, eine Führungskoalition gebildet, eine Vision / Strategie entwickelt oder aber der Wandel in der Organisation fest verankert werden muss: in jeder Phase spielt das Kommunikationsverhalten eine entscheidende Rolle.

Denn: ein erfolgreiches Veränderungsmanagement darf - neben den notwendigen strukturellen Veränderungen - nicht den Einstellungswandel der Mitarbeiter/-innen auf allen Unternehmensebenen missachten. Die richtige Einstellung ist die Voraussetzung, um die notwendigen Veränderungen im Unternehmen zu initiieren, implementieren und konsolidieren.

Auslöser für Change Projekte

Bis weit in das 20. Jahrhundert hinein hatten Change Management Projekte in Unternehmen eher Seltenheitswert. Das Management der 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts würde ungläubig lachen angesichts der Tatsache, dass in einer Periode von 24 Monaten eine Produktivitätssteigerung von 35% eine realistische Zielgröße sein kann! Dies sind Zielgrößen aus einer anderen Welt und sie erklären so manchen Widerstand, da Erwerbsbiographien durchaus einen Zeitraum von 50 Jahren umfassen können. Nicht selten hält also der individuelle (und kollektive) Erfahrungshintergrund nicht Schritt mit der notwendigen Anpassungsleistung eines Unternehmens. Dies unterstreicht einmal mehr die nicht zu unterschätzende Überzeugungs- und damit Kommunikationsleistung, die im Verlauf von Change Projekten erbracht werden muss.

Ausgehend von Unternehmen, die sich erfolgreich dem Wandel gestellt haben, identifiziert Kotter (1996) einen 8-stufigen Change Prozess, der diesen Erfolgen zugrunde liegt.

Change in 8 Schritten

Change Projekte können auf jeder Stufe des Prozesses scheitern. Während die Schritte 1-4 dazu dienen, den Status Quo fundamental in Frage zu stellen, sind die Schritte 5-7 die Implementierungsschritte und Schritt 8 dient der dauerhaften Verankerung des Wandels im Unternehmen.

1. Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen

::: Marktuntersuchungen, Wettbewerbsrealitäten erkennen
::: Identifizieren und Diskutieren der potenziellen Krisen und Möglichkeiten

2. Eine Führungskoalition aufbauen

::: Koalition muss teamfähig sein
::: Koalition muss Machtbefugnisse haben

3. Vision und Strategien entwickeln

::: Dem Wandel mit einer Vision die richtige Richtung geben
::: Strategie entwickeln, um die Vision umzusetzen

4. Die Vision des Wandels kommunizieren

::: Konstante Kommunikation über verschiedenste Kanäle
::: Vorbildfunktion der Führungskoalition sicher stellen

5. Empowerment auf breiter Basis

::: Systeme und Strukturen beseitigen, die die Vision konterkarieren
::: Demonstratives Verstärken unorthodoxer und neuer Ideen

6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / Short Term Wins generieren

::: Sichtbare Erfolge planen und herstellen
::: Sichtbare Anerkennung und Belohnung der Short Term Wins

7. Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen ableiten

::: Neueinstellungen, Beförderungen oder Freisetzung von Mitarbeitern im Sinne des Wandels

::: Neubeleben des Prozesses durch weitere Projekte und Themen („nicht locker lassen“), gewonnene Glaubwürdigkeit nutzen

8. Neue Ansätze in der Kultur verankern

::: Artikulieren des Zusammenhangs zwischen unternehmerischem Erfolg und „neuen“ Verhaltensweisen

::: Weitere Investitionen in effektiveres Management, verbessertes Führungsverhalten, um das Leistungsniveau hoch zu halten

Jede dieser Stufen benötigt kommunikative Aktivitäten und kann in unterschiedlicher Weise durch externe Berater sinnvoll unterstützt werden.

Lesen Sie in Kürze im zweiten Teil dieses Beitrages, welche Kommunikationsaktivitäten die jeweiligen Change-Stufen beinhalten sollten und in welcher Form an welcher Stelle die Einbindung von Beratern sinnvoll sein kann.