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Fachartikel, 02.06.2006
Change Management
Die 8 Stufen nach Kotter - Teil 1
Erster Teil eines zweiteiligen Beitrages zu den acht Stufen des Managements von Veränderungsprozessen (Change Management) nach John P. Kotter und der Rolle des Change Management Beraters.
Es gibt massenweise Literatur zu Change Management und entsprechend viele Definitionen eben dieses Phnomens. John P.Kotter, der Autor des Buches „Leading Change“ nervt den Leser nicht mit definitorischem Eifer, sondern macht die ganz „alltglichen“ Auslser und Schwierigkeiten beim organisatorischen Wandel zum Thema. Deswegen ist das Buch mittlerweile einer der Klassiker zum Thema Change Management.

Ausgehend von den 8 Grnden fr das Scheitern von Change Prozessen leitet Kotter ganz pragmatisch die 8-Stufen fr den erfolgreichen organisatorischen Wandel ab. Diese 8 Stufen eignen sich in hervorragender Weise, um die Rolle des Kommunikationsverhaltens im Rahmen von Change Projekten detaillierter zu betrachten und den entsprechenden Handlungsbedarf abzuleiten.

Ob die Dringlichkeit des Wandels verdeutlicht, eine Fhrungskoalition gebildet, eine Vision / Strategie entwickelt oder aber der Wandel in der Organisation fest verankert werden muss: in jeder Phase spielt das Kommunikationsverhalten eine entscheidende Rolle.

Denn: ein erfolgreiches Vernderungsmanagement darf - neben den notwendigen strukturellen Vernderungen - nicht den Einstellungswandel der Mitarbeiter/-innen auf allen Unternehmensebenen missachten. Die richtige Einstellung ist die Voraussetzung, um die notwendigen Vernderungen im Unternehmen zu initiieren, implementieren und konsolidieren.

Auslser fr Change Projekte

Bis weit in das 20. Jahrhundert hinein hatten Change Management Projekte in Unternehmen eher Seltenheitswert. Das Management der 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wrde unglubig lachen angesichts der Tatsache, dass in einer Periode von 24 Monaten eine Produktivittssteigerung von 35% eine realistische Zielgre sein kann! Dies sind Zielgren aus einer anderen Welt und sie erklren so manchen Widerstand, da Erwerbsbiographien durchaus einen Zeitraum von 50 Jahren umfassen knnen. Nicht selten hlt also der individuelle (und kollektive) Erfahrungshintergrund nicht Schritt mit der notwendigen Anpassungsleistung eines Unternehmens. Dies unterstreicht einmal mehr die nicht zu unterschtzende berzeugungs- und damit Kommunikationsleistung, die im Verlauf von Change Projekten erbracht werden muss.

Ausgehend von Unternehmen, die sich erfolgreich dem Wandel gestellt haben, identifiziert Kotter (1996) einen 8-stufigen Change Prozess, der diesen Erfolgen zugrunde liegt.

Change in 8 Schritten

Change Projekte knnen auf jeder Stufe des Prozesses scheitern. Whrend die Schritte 1-4 dazu dienen, den Status Quo fundamental in Frage zu stellen, sind die Schritte 5-7 die Implementierungsschritte und Schritt 8 dient der dauerhaften Verankerung des Wandels im Unternehmen.

1. Ein Gefhl der Dringlichkeit erzeugen

::: Marktuntersuchungen, Wettbewerbsrealitten erkennen
::: Identifizieren und Diskutieren der potenziellen Krisen und Mglichkeiten

2. Eine Fhrungskoalition aufbauen

::: Koalition muss teamfhig sein
::: Koalition muss Machtbefugnisse haben

3. Vision und Strategien entwickeln

::: Dem Wandel mit einer Vision die richtige Richtung geben
::: Strategie entwickeln, um die Vision umzusetzen

4. Die Vision des Wandels kommunizieren

::: Konstante Kommunikation ber verschiedenste Kanle
::: Vorbildfunktion der Fhrungskoalition sicher stellen

5. Empowerment auf breiter Basis

::: Systeme und Strukturen beseitigen, die die Vision konterkarieren
::: Demonstratives Verstrken unorthodoxer und neuer Ideen

6. Kurzfristige Ziele ins Auge fassen / Short Term Wins generieren

::: Sichtbare Erfolge planen und herstellen
::: Sichtbare Anerkennung und Belohnung der Short Term Wins

7. Erfolge konsolidieren und weitere Vernderungen ableiten

::: Neueinstellungen, Befrderungen oder Freisetzung von Mitarbeitern im Sinne des Wandels

::: Neubeleben des Prozesses durch weitere Projekte und Themen („nicht locker lassen“), gewonnene Glaubwrdigkeit nutzen

8. Neue Anstze in der Kultur verankern

::: Artikulieren des Zusammenhangs zwischen unternehmerischem Erfolg und „neuen“ Verhaltensweisen

::: Weitere Investitionen in effektiveres Management, verbessertes Fhrungsverhalten, um das Leistungsniveau hoch zu halten

Jede dieser Stufen bentigt kommunikative Aktivitten und kann in unterschiedlicher Weise durch externe Berater sinnvoll untersttzt werden.

Lesen Sie in Krze im zweiten Teil dieses Beitrages, welche Kommunikationsaktivitten die jeweiligen Change-Stufen beinhalten sollten und in welcher Form an welcher Stelle die Einbindung von Beratern sinnvoll sein kann.
ZUM AUTOR
ber Loquenz Unternehmensberatung GmbH
Loquenz Unternehmensberatung GmbH
Max-Eyth-Straße 13
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