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Fachartikel, 08.04.2016
Change Management
Change-Erfolg entscheidet sich an Unternehmenskultur
Die globale Wirtschaftswelt verlangt von Unternehmen mehr denn je die Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln und an Veränderungen im Markt und Unternehmensumfeld anzupassen. Vielfach steht den Change-Anforderungen allerdings die Unternehmenskultur im Weg.
Albert Einstein sagte: "Holzhacken ist deshalb so beliebt, weil man bei dieser Ttigkeit den Erfolg sofort sieht." Also hacken wir alle Holz: Wir arbeiten tatkrftig im Unternehmen, um kurzfristig sichtbaren Erfolg zu generieren. So ist der Groteil der mittelstndischen Unternehmen zu dem geworden, was sie heute sind. Vom operativen Geschft wird oft nur aufgeblickt, wenn handfeste, sprbare Probleme auftauchen, die den Erfolg als Ganzes gefhrden.

Externe Faktoren, die das Geschft bedrohen, gibt es viele. Und sie sind in den letzten Jahrzehnten zahlreicher geworden: krzere Innovationszyklen, disruptive Technologien, die zunehmende Verknappung der Ressource Zeit, bedingt durch die Beschleunigung von Geschftsablufen, die Verknappung der Ressource Geld oder die stndige Bewegung der weltweiten Mrkte. Die Globalisierung zwingt Unternehmen, sich mit der Situation auseinander zu setzen. Und zwar nicht nur Global Player, sondern auch kleine mittelstndische Unternehmen. Sie sehen sich in ihrer Nische Wettbewerb aus anderen Regionen, Lndern und Kontinenten ausgesetzt oder mssen ihren groen Kunden in die weite Welt folgen, wollen sie weiter als Lieferant ttig sein.

Dies zwingt Unternehmer und Geschftsfhrer dazu, nicht mehr nur im Unternehmen, sondern zunehmend am Unternehmen zu arbeiten. Notwendige Change Prozesse finden bereits jetzt in allen Unternehmen in mehr oder weniger regelmigen Abstnden und mit unterschiedlicher Hufigkeit und Intensitt statt. Eines ist den meisten Prozessen jedoch gemein: sie ziehen sich oftmals lnger hin als geplant oder scheitern im schlimmsten Fall sogar in Gnze. Warum ist das so?

Kultur ist strker als Strategie

Ein wesentlicher Faktor bei der Vernderung von Organisationen, bzw. der Entwicklung von Unternehmen fllt in den Bereich der Unternehmenskultur. „Kultur verspeist Strategie zum Frhstck“. Dieses Zitat von Peter F. Drucker beschreibt ein immer wieder anzutreffendes Phnomen: die Einfhrung oder Umsetzung neuer oder vernderter Strategien und Vorgaben des Managements scheitert in vielen Fllen ganz einfach am Willen oder an der Fhigkeit derjenigen, die sie umsetzen sollen. Diese Kultur kann hrter und resistenter sein, als die beste Strategie. Dies uert sich z. B. in Phrasen wie: „Das machen wir hier so“. Die kollektiv geteilten Normen und Werte der Mitarbeiter und Fhrungskrfte, die sich teilweise ber Jahrzehnte als unverwechselbare Kultur im Unternehmen verfestigt haben, knnen je nach Ausprgung die Umsetzung einer Strategie vehement behindern oder begnstigen. Will man eine Strategie erfolgreich umsetzen, muss man sie in Einklang mit der Unternehmenskultur bringen.

Dass dies so ist, bezweifelt kaum ein Verantwortlicher. Konkret beschftigen sich aber nur die wenigsten Unternehmen mit ihrer Unternehmenskultur. Oftmals werden die notwendigen Vernderungen von der Geschftsfhrung initiiert und damit verbundene Manahmen an die Mitarbeiter delegiert. Dabei werden in der Regel weder Fhrungskrfte noch Mitarbeiter ber die Hintergrnde und Ziele der angedachten Vernderung ausreichend informiert, noch gibt es ein Konzept fr den Umgang mit Reaktionen darauf. Die im Unternehmen vorhandene Unternehmenskultur spielt in der Wahrnehmung der Fhrungskrfte und somit bei der Fhrung von Unternehmen im deutschen Mittelstand eine insgesamt betrachtet untergeordnete Rolle. Sie wird als gegeben hingenommen. Ausgehend von der Unternehmensgrndung, oft verbunden mit einem konkreten Produkt oder einer Dienstleistung, sind die meisten Unternehmen produktgetrieben.

Die gezielte Entwicklung der Unternehmenskultur aber wird nicht betrachtet oder gar ignoriert. Hier steckt noch ein enormes Potential fr die betroffenen Unternehmen. Durch den bewussten Umgang mit der Unternehmenskultur und die Formulierung und Visualisierung der Kernwerte des Unternehmens wird die Identitt des Unternehmens erst transparent und den Stakeholdern bewusst. Die Unternehmenskultur ist Basis fr das Verhalten der Mitglieder und Organisationseinheiten. Sie prgt die Einstellung zu den Produkten und Dienstleistungen, zu den Mrkten und Kunden. Wer seine Strategie verndert, sollte sich dessen bewusst sein!
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ZUM AUTOR
ber Olaf Arns
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Olaf Arns ist Strategie- und winkom-Berater bei der Welke Consulting Gruppe, einer ganzheitlichen Strategie- und Markenberatung mit Sitz in Siegen.
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