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Fachartikel, 27.02.2014
Erfolgsmotor Beirat
Beiräte als Mitgestalter der Unternehmensentwicklung
Unternehmensbeiräte haben sich nicht nur bei Großunternehmen, sondern auch im Mittelstand zu einer festen Institution entwickelt. Als Gesprächs- und Diskussionspartner für die Unternehmensleitung und Gesellschafter gehen von ihnen vielfach wertvolle Impulse aus. Dabei fungiert der Beirat immer häufiger sowohl strategisch als auch operativ als mitgestaltender Part.
Ob  es  um  die  Akquisition  neuer  Kunden,  den  Aufbau  eines  neuen Vertriebskanals,  die  bernahme  von  Wettbewerbern,  die  Auswahl  von  neuen Geschftsfhrern,  die  Nachfolgeregelung  fr  den  Unternehmer,  den Unternehmensverkauf oder die Bewltigung einer groen Krise geht, fr all das und noch  mehr  kann  der  Rat  von  erfahrenen  Managern  im  Beirat  sinnvoll  und gewinnbringend sein.

Der  Unternehmensbeirat  besitzt  keine  Entscheidungsbefugnis;  seine  Ausfhrungen dienen  den  Entscheidungstrgern  des  Unternehmens  lediglich  als Entscheidungshilfe.  Dies  war  bisher  so,  und  es  wird  auch  in  Zukunft  so  bleiben. Dennoch  befindet  sich  die  Rolle  des  Beirats  im  Wandel:  Angelehnt  an  die Entwicklung  bei  den  Aufsichtsrten  der  DAX-30-  und  M-DAX-Unternehmen  findet auch bei den Beirten dieser Republik ein Paradigmenwechsel statt. Ausgelst von der ffentlichen Kritik an der Passivitt vieler Aufsichtsrte bei drohender oder akuter Unternehmensschieflage, tut sich etwas.

Der Beirat wird zum pro-aktiven Gestalter

So wie der Aufsichtsrat seit einiger Zeit strker als gestaltender Coach im Rahmen der  Unternehmensentwicklung  und  weniger  als  kontrollierendes  Gremium  definiert wird, trifft dies auch auf den Beirat zu. Das Business wird schneller, anspruchsvoller und  risikoreicher.  Die  Tendenz  geht  folgerichtig  zu  weniger  Mandaten  und  mehr Tiefgang in den Aufgaben. Von den Mitgliedern eines Beirats wird zuknftig mehr die Fhigkeit  zum  strategisch  geprgten  Gedankenaustausch,  zur  Visionsentwicklung und konkreten Handlungsvorschlgen verlangt. Der passive Old Boys Club, der sich vier Mal im Jahr zu einer Kaffeerunde mit anschlieendem Essen zusammen setzt, ist pass. Der Beirat wird zum pro-aktiven Gestalter.

Haben sich Beirte bisher weitestgehend auf die Ausfhrungen der Geschftsleitung und  auf  ihre  eigenen  Erfahrungen  verlassen,  wird  zunehmend  von  ihnen  verlangt werden,  externe  Informationen  einzuholen,  um  die  Aussagen  der  Geschftsleitung einzuordnen  bzw.  kritisch  hinterfragen  zu  knnen.  Der  Beirat  muss  weniger  nach innen  gerichtet  arbeiten  und  aktiver  werden. Gleichzeitig  ist  der  Beirat  –  oder    in Einzelfragen  das  jeweils  kompetenteste  Beiratsmitglied  –  der  unternehmerische Sparrings-Partner oder Coach des Unternehmers. Die Reflektion unternehmerischer Entscheidungen  und  Gedankengnge  schafft  Sicherheit  oder  zwingt  zum berdenken, wenn wesentliche neue Argumente vorgetragen werden.  

Fazit: Beirte brauchen Macher

Angesichts  der  neuen  Aufgabenvielfalt  und  -tiefe  kann  man  jedes  mittelstndische Unternehmen  nur  davor  warnen,  die  Besetzung  seines  Beirats  anhand  der Prominenz  der  Personen  vorzunehmen.  Es  ist  zu  erwarten,  dass  ein  prominenter "Gruonkel" das Unternehmen deutlich weniger voranbringen wird als ein erfahrener Manager,  dem  die  Sache  wichtiger  ist  als  seine  Person.  Selbstverstndlich  sollte auch  jedes  nicht  prominente  Beiratsmitglied  sein  eigenes  Kontakt-  und Beziehungsnetzwerk  mit  in  das  Unternehmen  einbringen,  wenn  es  Letzterem  von Nutzen sein kann.
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