Delegation von Verantwortung und Teamarbeit

Die Stärke eines guten Teams können dann ausgespielt werden, wenn wichtige Aufgaben vollständig an das Team delegiert werden. Dies schließt die Arbeitsverteilung im Team und die selbständige Aufplanung der Teilaufgaben ein. Natürlich ist der Vorgesetzte trotzdem gefordert und sollte seine Kontrollfunktion ernst nehmen. So kann er die Umsetzungs- und Einsatzplanungen, die das Team erarbeitet hat, prüfen und gegebenenfalls Änderungen vornehmen. Im Sinne der oben geforderten offenen Kommunikation sollten diese Änderungen allerdings auch begründet werden.

Das Team sollte in der Lage sein, den Fortschritt bei der Umsetzung, Engpässe und Problembereiche selbständig zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu erarbeiten. Diese Situationen sind natürlich allen Teammitgliedern bekannt zu machen und auch dem Vorgesetzten mit zu teilen. Das Teammeeting kann eine Plattform hierfür sein. Darüber hinaus sollten wichtige Entscheidungen und Planungen für alle leicht zugänglich gemacht werden. Ob dies in Form elektronischer Projektpläne erfolgt oder mit Tafeln und Whiteboards, hängt von der Situation ab und ist für eine effiziente Teamarbeit auch sekundär.

Für ein selbständig und verantwortungsvoll agierendes Team hat der Vorgesetzte eine andere Führungsaufgabe als bei Steuerung von individuellen Mitarbeitern. Unverändert hat er die Ziele der Projekte zu definieren, Ressourcen zu zu ordnen und die Umsetzung zu kontrollieren. Aber bei der eigentlichen Umsetzung übernimmt er neben der Kontrollfunktion die Aufgabe eines Beraters und Coaches, der dem Team hilft und in solchen Fällen unterstützt, bei denen das Team selber nicht weiter kommt. Hierdurch wird die Selbständigkeit des Teams entwickelt und das gegenseitige Vertrauen gestärkt. Aufgrund seiner Erfahrung muss der Vorgesetzte eingreifen, falls er feststellt, dass die Umsetzung nicht optimal erfolgt. Wenn dies durch konstruktive Kritik und als Vorbild erfolgt, hilft dies dem Team und dient der Weiterentwicklung.

Die Umstellung von der Zuordnung von Teilaufgaben an einzelne Mitarbeiter zu einer Aufgabendelegation an ein Team kann nicht von heute auf morgen geschehen. Der Anfang muss mit kleineren Aufgaben gemacht werden und in der Anfangsphase ist der Vorgesetzte in fast allen Fällen mehr gefordert als bei der klassischen Aufgabenverteilung. Mittelfristig zahlt sich dieser Aufwand eigentlich immer aus, da das Unternehmen insgesamt schlagkräftiger und flexibler wird.

Anreizsysteme für Team und Teammitglieder

Eines der wichtigsten Anreizsysteme für einzelne Mitarbeiter und ganze Teams ist ein begründetes Lob für eine erfolgreiche Arbeit. Obwohl dies eigentlich eine allgemein anerkannte Tatsache ist, wird nach wie vor Kritik eher geäußert als ein Lob. Ein gute Möglichkeit ist hierfür das regelmäßige Teammeeting. Im Hinblick auf wirksame Anreizsysteme verhält sich das Team kaum anders als der einzelne Mitarbeiter. Je nach Vergütungsstruktur im Unternehmen können für besonders erfolgreiche Teams Sonderprämien als Sondervergütung oder in Form von Budgets für Events oder Weiterbildung ausgesetzt werden. Auf jeden Fall ist ein wichtiger Anreiz die Anerkennung im Unternehmen nach Abschluss eines definierten Vorhabens. Natürlich sollte eine Abschlussbesprechung mit dem Team zur Manöver-Kritik und Aufarbeitung von Erfahrungen durchgeführt werden.

Neben der Teamleistung ist die Anerkennung der individuellen Leistungen ein notwendiger Anreiz für die Mitarbeiter, da sich auch ein gut funktionierendes Team aus einzelnen Individuen zusammen setzt und die Teamleistung nur möglich wird, wenn alle ihre Bestleistung bringen. Für die Zuweisung der Sonderprämien gibt es grundsätzlich die Möglichkeit einer Zuordnung über den Vorgesetzten oder eine Verteilung durch das Team selber. Der letztere Weg funktioniert aber nur bei „mündigen“ und selbstkritisch funktionierenden Teams. Eine simple Gleichverteilung auf alle Beteiligten ist zwar der einfachste und ohne weitere Überlegung um zu setzende Weg, aber auch der am wenigsten motivierende. Eine offene Kommunikation ist auch im Hinblick auf die Anreizsysteme ein Motivationselement. Nur wenn alle Teammitglieder wissen, nach welchen Kriterien und aufgrund welcher Leistungen der eine mehr und der andere weniger erhält, werden sich alle beim nächsten Projekt entsprechend mehr einsetzen.

Umgang mit Teammitgliedern, die sich nicht einfügen und nur schwache Leistung bringen

Nicht alle Teammitglieder bringen die gleichen Voraussetzungen und Erfahrungen mit, so dass nicht alle für jede Aufgabe die gleichen Ergebnisse bringen werden. Üblicherweise motivieren sich in einem funktionierenden Team die Mitglieder gegenseitig, so dass eine allgemeine Leistungssteigerung die Folge ist. Dies wird aber auch nicht in allen Fällen den gewünschten Erfolg zeigen. Einzelne können und wollen sich vielleicht nicht in eine Teamgemeinschaft einfügen oder sie können das durchschnittliche Leistungsniveau nicht halten.

In solchen Fällen ist es am besten, Probleme zunächst durch die sich entwickelnde Gruppendynamik zu lösen und oft „reißt“ dies auch solche Mitarbeiter mit, die sich eigentlich nicht in ein Team einordnen wollen. Sollte dies nicht gelingen, so ist der Vorgesetzte gefordert, um gemeinsam mit dem Team oder in Einzelgesprächen eine Änderung zu erzielen. Dabei sollten mit dem einzelnen Teammitglied je nach Problemursache eine individuelle Weiterbildung oder eine Verhaltensänderung vereinbart werden. Wie in anderen Bereichen ist dies nur bei vorhandenem Willen zu einer Veränderung und bei einer engen Kontrolle der Entwicklung erfolgversprechend.

Umgekehrt ist es Aufgabe des Vorgesetzten zu verhindern, dass einzelne Teammitglieder von anderen gezielt „gemobbt“ werden. Wenn dies stillschweigend akzeptiert wird, besteht die Gefahr, dass der Teamgeist nachhaltig beschädigt wird. Lassen sich einzelne Teammitglieder trotz verschiedener Maßnahmen und nach entsprechender Zielvereinbarung nicht integrieren, so sind Änderungen herbei zu führen, z.B. indem diese Teammitglieder für andere Aufgaben eingesetzt werden. Damit die Selbstorganisation des Teams funktioniert, dürfen solche Maßnahmen aber nicht voreilig getroffen werden.

Organisation von Teams

Auch für die Arbeit mit Teams benötigt man Strukturen und eine basisdemokratische Entscheidungsfindung ist in den meisten Fällen ungeeignet für Wirtschaftsunternehmen. Es sind daher auch bei Teamstrukturen Entscheider und Arbeitsregelungen erforderlich. Ob diese Strukturen im Team selber entstehen oder von den Vorgesetzten festgelegt werden, hängt stark vom jeweiligen Geschäftstyp und der Reife der Mitarbeiter ab. Eine allgemein gültige Regelung gibt es hierfür nicht.

Bei der operativen Arbeit ist neben der offenen Kommunikationspolitik wichtig, dass alle Entscheidungen, Probleme etc. ordentlich dokumentiert und nachvollziehbar fest gelegt werden. Dies hilft bei einem späteren Nachvollziehen von Entwicklungen und es hilft dabei, für die Zukunft zu lernen. Die Stärke der Teamorganisation ist ihre Flexibilität und interne Festigkeit, sowie die Lernfähigkeit.

Teamorganisation ist für viele Unternehmen geeignet

Die Arbeit mit selbständigen Teams ist nicht für alle Unternehmen und unter allen Bedingungen die ideale Organisationsform. Aber für Geschäftsmodelle, die mit Projektstrukturen und qualifizierten Mitarbeitern umgesetzt werden, hat die Teamorganisation eindeutige Vorteile gegenüber herkömmlichen Führungsstrukturen. Allerdings setzt die Einführung voraus, dass Geschäftsführung und Führungskräfte bereit sind, Verantwortung zu delegieren und eine offene Kommunikation zu üben! Es wäre ein Trugschluss zu vermuten, dass der Vorgesetzte in Teamorganisationen weniger gefordert wird. Allerdings sind die Aufgabenschwerpunkte andere. Generell erlaubt die Projektorganisation mit Teams aus mündigen und motivierten Mitarbeitern in dynamischen Märkten optimale Ergebnisse!

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