Wenn sich Unternehmer mit dem Thema Vertrieb beschäftigen, dann haben sich meist unangenehme Situationen ereignet wie der Verlust wichtiger Kunden, Umsatzeinbrüche oder nicht erreichte Absatzziele. Viele Unternehmer neigen dabei zu Kurzfristmaßnahmen. Mal werden kurzer Hand Vertriebsmitarbeiter ausgetauscht oder neu eingestellt, mal werden hohe Boni ausgeschrieben oder die Vertriebsprovision erhöht. Andere Reaktion können zu erhöhten Werbeaktivitäten oder zu Preisnachlässen führen. Jede dieser Maßnahmen kann richtig sein, sie kann aber auch vollständig an den eigentlichen Ursachen vorbei gehen. Bevor mit schnellen Maßnahmen auf diese Situationen reagiert wird, sollte eine gründliche Analyse des Vertriebs durchgeführt werden.

Stimmen Produktpositionierung und Produktnutzen noch?

Manchmal reicht es, wenn man eine Potenzialanalyse mit den Vertriebsmitarbeitern durchführt und dann Qualifizierungsmaßnahmen wie z.B. Vertriebstrainings, Vertriebsbegleitungen oder Vertriebscoachings durchführt. In den meisten Fällen greift diese Art der Vertriebsanalyse zu kurz.

Eine grundsätzliche Vertriebsanalyse setzt bei den Kunden an und beschäftigt sich mit den Kundenbedürfnissen und dem Produktnutzen. Hiervon ausgehend ist die Zielgruppenanalyse zu überprüfen und die Wettbewerbssituation zu prüfen. Mithilfe dieser Analysefelder ergibt sich ein besseres Bild über die Positionierung des Produktes im Markt. Da sich diese über den Produktlebenszyklus verändern kann, z.B. durch neue Produkte des Wettbewerbs, technologische Neuerung oder veränderte Preisniveaus kann eine vor einigen Jahre starke Marktposition in der Zwischenzeit verloren gegangen sein. In einem solchen Fall wird sich alleine mit Vertriebstrainings kaum etwas an einer verschlechterten Absatzsituation ändern lassen. Trotzdem gibt es auch in diesem Fall meist Möglichkeiten zur Umpositionierung des Produktes oder zu einer Rückgewinnung der ursprünglichen Marktposition, indem Verbesserungen an dem Produkt vorgenommen werden, Preise angepasst oder eine Bündelung mit anderen Angeboten vorgenommen wird.

Zur Wahrnehmung des Produktes durch die Kunden sind Auswertungen von Reklamationen eine gute Informationsquelle. Neben Funktions- und Materialfehlern sind Inkonsistenzen und Abweichungen zwischen Erwartungen und Wahrnehmung des Produktes häufige Ursache von Beschwerden. Ein funktionierendes Beschwerdemanagement ist somit ein guter Frühindikator für mögliche Absatzprobleme. In vielen Fällen lassen sich frühzeitig Gegenmaßnahmen einleiten, die helfen, Umsatzeinbrüche ab zu federn.

Überprüfung von Zielgruppensegmentierung und -informationen

Wenn die Analyse des Produktes auf Positionierung und Produktnutzen keine Erkenntnisse bringt, die einen Umsatzrückgang begründen können, muss der Analysebereich erweitert werden. Der eigentliche Generator von Umsätzen ist natürlich der Kunde und ihm sollte ausreichende Aufmerksamkeit gewidmet werden. Daher ist zunächst zu überprüfen, ob die früher gewählte Zielgruppensegmentierung heute noch gültig ist. Ähnlich wie sich die Positionierung eines Produktes über den Produktlebenszyklus verändern kann, sind auch Änderungen in der Zielgruppensegmentierungen möglich. Möglicherweise sind die Kriterien zur Wahl der Segmentierung nicht mehr gültig. Potenzielle Käufer können jünger oder älter geworden sein, das Produkt kann aus elitär aufgestellten Nische in den Massenmarkt rutschen, Kaufgewohnheiten können sich ändern u.s.w..

Nach der Überprüfung der Segmentierung sind die Informationen über die durchschnittlichen Zielgruppenvertreter zu überprüfen oder neu zu beschaffen. Die Zielgruppenanalyse kann unter Einbeziehung des Vertriebes, der üblicherweise gute Kenntnisse über die Kunden hat, allgemein verfügbaren Informationen aus Fachzeitschriften und von Branchenverbänden meist ohne großen Aufwand erfolgen. Natürlich können auch über Focusgruppen und Marktforschung Vertiefungen vorgenommen werden.

Anpassung des Vertriebskonzeptes

Hat die Analyse zu Änderungen in der Zielgruppensegmentierung oder bei der Zielgruppenanalyse geführt, sollte überprüft werden, ob das bislang verfolgte Vertriebskonzept noch optimal ist. Andere Zielgruppenanforderungen können auch andere Vertriebsformen erfordern. Möglicherweise ist ein indirekter Vertrieb sinnvoller als der Direktvertrieb oder virales Marketing ist ein mögliche Ergänzung.

Auch bei Änderungen in der Produktpositionierung oder bei den Zielgruppen werden die bisherigen Vertriebsformen meist nicht grundsätzlich untauglich, aber eine optimale Ausschöpfung ist vielleicht nicht mehr möglich. Ein erklärungsbedürftiges Elektronikprodukt ist vermutlich auch längere Zeit nach der Markteinführung immer noch über den Fachhandel vermarktbar, aber vermutlich sind in der Zwischenzeit mit dem Online-Vertrieb oder dem Versandhandel weitere Vertriebskanäle hinzu gekommen, die mit bedient werden müssen, wenn die Erreichbarkeit der Zielgruppe auf einem vergleichbaren Niveau gehalten werden soll.

Passt die Vertriebsorganisation zum Vertriebskonzept?

Vertriebsform und Vertriebsorganisation sollten zusammenpassen, sonst kann eine effiziente Vertriebsarbeit nicht erfolgen. In manchen Fällen ist eine dezentrale Vertriebsorganisation erforderlich, in anderen Fällen reicht eine kostengünstigere zentrale Vertriebsorganisation, die vielleicht unterstützt wird durch freie Mitarbeiter. Bei der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern kann neben der vertrieblichen Betreuung der Partner die Schaffung eines Trainingsabteilung erforderlich sein, die die Mitarbeiter vor Ort für das eigene Produkt qualifiziert. Handelt es sich bei den Vertriebspartnern um Unternehmen mit Ladengeschäften ist u.U. eine Merchandising Gruppe sinnvoll oder eine Unterstützung bei der Ladendekoration. Promotionsteams können die Vermarktung von Consumer-Produkten fördern.

Je nach erforderlichen Organisationseinheiten wird ein angepasster Führungsstil erforderlich, der von Zielvorgabe und konsequenter Kontrolle der Umsetzung bis zu einem partnerschaftlichen Führungsstil und hoher Transparenz in der Kommunikation reicht. Gerade in Vertriebsorganisationen gibt es nicht den guten oder schlechten Führungsstil, wohl aber einen passenden oder eher unpassenden.

Unabhängig hiervon ist aber auch im Vertrieb die eindeutige Zielvorgabe und die laufende Überprüfung des Fortschrittes unerlässlich. Da sich ein wesentlicher Teil der Vertriebsarbeit außerhalb des Unternehmens abspielt, ist die Überprüfung der Vorgehensweise und der erzielten Ergebnisse nicht einfach und fordert den Vorgesetzten in höherem Maße als bei unternehmensinternen Aufgaben. Gleichzeitig sind manche Vertriebsprozesse langwierig, z.B. bei Projektgeschäften mit Ausschreibungen und der Verhandlung von Angeboten. Hierdurch wird die Führungsaufgabe im Vertrieb in den meisten Fällen besonders anspruchsvoll und erfordert ein hohes Maß an Erfahrung.

Auch der Vertriebsprozess sollte regelmäßig überprüft werden

Wenn die bisherigen Analysen zu Produkt, Zielgruppen und Vertriebsform keine Besonderheiten gezeigt haben, kann die Analyse des eigentlichen Vertriebsprozesses aufschlussreich sein. Falls sich ein Anpassungsbedarf aufgrund der gewonnenen Ergebnisse ergeben hat, muss auf jeden Fall auch der Vertriebsprozess den neuen Vertriebskonzepten angepasst werden.

Zum Vertriebsprozess gehören alle Aufgaben beginnend bei der Identifikation von neuen Kundenpotenzialen über die Erstansprache über die Angebotserstellung und die Verhandlung bis zum Abschluss eines Auftrags. Darüber hinaus sind auch die Funktionen der Auftragserfassung und –bearbeitung zu beachten. Im weiteren Sinne endet der Vertriebsprozess erst mit der Fertigstellung oder dem Versand und der Rechnungsstellung. Die Pflege der Kundendatenbanken oder CRM (Customer Relationship Management) Systeme ist selbstverständlich eine wichtige begleitende Aufgabe. Ohne die Erfassung und Auswertung der einzelnen Schritte, Anforderungen und Zugeständnisse können Veränderungen nur schwer diagnostiziert werden.

Bei der Ausgestaltung oder Optimierung des Vertriebsprozesses gibt es ein weites Spektrum möglicher Umsetzungen. Bei manchen Geschäftsmodellen, insbesondere bei solchen mit niedrigen Margen und hohen Stückzahlen, sollte der Vertriebsprozess so weit wie möglich standardisiert und automatisiert werden. Die Umsetzung in einen elektronischen Workflow ist bei geringem Änderungsbedarf über die Zeit die beste Umsetzung. Erfordern die einzelnen Schritte im Vertriebsprozess eine flexiblere Handhabung, wie es z.B. im Geschäftskunden- und Systemgeschäft der Fall ist, dann sind Verfahrensbeschreibungen und Beschreibung typischer Abläufe eine geeignetere Form der Umsetzung.

Gerade im Geschäftskundensegment ist dem Prozess der Neukundengewinnung besondere Aufmerksamkeit zu widmen. In diesem Bereich werden am ehesten Fehler im Vorgehen gemacht und damit Umsatz-Potenziale verschenkt. Je komplizierter und erklärungsbedürftiger das zu vermarktende Produkt ist, desto mehr Vorarbeit ist zu leisten. Dabei sind die Ausgangslage bei dem Unternehmen, die quantifizierbaren Vorteile durch den Einsatz des eigenen Produktes und die Möglichkeiten der Einführung möglichst schon im Vorfeld zu klären. Da der Salescycle im Geschäfts- und Großkundenbereich oft viele Monate dauert, kann sich ein Anbieter in diesem Prozess nicht zu viele Fehler erlauben.

Potenzialanalyse bei den Vertriebsmitarbeitern

Erst nach diesen Analysen kommt die Vielfach schon gleich als erstes eingesetzte Potenzialanalyse. Mit diesem Instrument soll ermittelt werden, in wie weit die einzelnen Mitarbeiter die sich aus dem Vertriebsprozess ergebenden Anforderungen erfüllen. Aus der bisherigen Darstellung wird deutlich, dass erst dann eine ergebnisorientierte Potenzialanalyse durchgeführt werden kann, wenn das Vertriebskonzept und der zugeordnete Prozess ausgestaltet sind.

Bei diesem Punkt im Analyseablauf ist die Potenzialanalyse allerdings sehr hilfreich, da sich hiermit ermitteln lässt, ob der Vertriebsmitarbeiter die gesetzten Anforderungen überhaupt erfüllen kann. Da das Ergebnis in den meisten Fällen nicht zu einer vollständigen Deckung von Anforderungen und Potenzialen führt, sind in der Folge Entscheidungen zur Optimierung zu treffen. Es ist offensichtlich, dass der „Beratertyp“ im Vertrieb von Consumartikeln wenig geeignet ist, genauso wenig ist der gute „Erstkontakter“ ein geeigneter Betreuer und Entwickler von Vertriebspartnern.

Weicht das Ergebnis der Potenzialanalyse zu weit von dem Anforderungsprofil ab, dann bleibt fallweise nichts anderes übrig, als sich von dem Mitarbeiter zu trennen. In den meisten Fällen wird die Abweichung aber nicht so signifikant sein, dass weitere Qualifizierungsmaßnahmen nicht zu einer Verbesserung führen.

Die eigentliche Potenzialanalyse kann in Form eines Assessments in einer Gruppe durchgeführt werden oder in Form von Einzelgesprächen. Auch Vertriebsbegleitungen können als Element der Potenzialanalyse wichtige Erkenntnisse liefern. Auch für die Potenzialanalyse gilt, dass die Analysemethode dem Geschäftsmodell und dem Vertriebskonzept angepasst sein muss.

Da die Führungskräfte im Vertrieb eine herausragend wichtige Rolle einnehmen, sollten natürlich auch sie in eine Potenzialanalyse einbezogen werden. Die Führungskraft im Vertrieb muss gleichzeitig Vordenker, Richtungsweiser und Vorbild sein, dabei eindeutige Ziele festlegen, den Fortschritt prüfen, helfend eingreifen und den Gesamtprozess unter Kontrolle halten. Entsprechend sind bei der Führungsebene neben den fachlichen Befähigungen insbesondere Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten zu prüfen und gegebenenfalls zu verbessern.

Vertriebstrainings als Qualifizierungsmaßnahme

Bei Umstellungen im Vertriebsprozess ist es vielfach sinnvoll, die gesamte Vertriebsmannschaft in Form von Vertriebstrainings auf die Veränderungen ein zu stellen und neue Vorgehensweisen zu üben. Auch bei einem übergreifenden Qualifizierungsbedarf als Folge der Potenzialanalyse ist das Vertriebstraining eine hilfreiche Maßnahme in Ergänzung zu speziellen Qualifizierungsmaßnahmen für einzelne Mitarbeiter. Das Vertriebstraining kann als ergänzende Wirkung den Teambuilding-Prozess fördern. Da viele Vertriebsmitarbeiter häufig unterwegs sind, kann dieser Nebeneffekt sich positiv auf die interne Zusammenarbeit auswirken.

Das Angebot an Vertriebstrainings ist recht umfangreich und deckt die verschiedenen Facetten der Vertriebsarbeit ab. Neben Standardprogrammen werden auch speziell auf die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens zugeschnittene Trainingsprogramme angeboten. Hier ist im Einzelfall zu entscheiden, welche Art des Trainings am sinnvollsten zur Erzielung des gewünschten Wirkung ist.

Vertriebsbegleitung und Vertriebscoachings sind ergänzende Maßnahmen

Die individuelle Vertriebsbegleitung ist nicht nur ein Instrument der Potenzialanalyse, sondern kann auch als Qualifizierungsmaßnahme eingesetzt werden, bei der der einzelne Mitarbeiter bestimmte Vorgehensweisen üben und verbessern kann. Mithilfe von Coachings können individuelle Probleme von einzelnen Vertriebsmitarbeitern, z.B. vor einem wichtigen Kundentermin oder bei der Bewältigung von Problemsituationen gelöst werden.

Beide Instrumente sind als Ergänzung und zur Festigung von anderen Qualifizierungsmaßnahmen geeignet. Da Vertriebstrainings die Inhalte in kompakter Form vermitteln, lassen sich einzelne Elemente gut in dieser Form vertiefen. Der Vertriebsmitarbeiter erhält auf diesem Wege nicht nur Anregungen zur weiteren Verbesserung sondern auch die notwendige Sicherheit.

Regelmäßige Vertriebsanalysen verbessern die Effizienz

Da die Marktsituationen typischerweise einer zunehmenden Dynamik unterliegen, ist es sinnvoll, die jeweiligen Voraussetzungen regelmäßig zu überprüfen. Sowohl bei der Produktpositionierung als auch bei den Zielgruppen kann sich schnell etwas ändern. Eine frühzeitige Beobachtung dieser Entwicklung und eine Anpassung im vertrieblichen Vorgehen hilft dabei, die Marktchancen möglichst effizient wahr zu nehmen. Dies schafft die notwendige Voraussetzung von vertrieblicher Seite, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dies ersetzt natürlich nicht die rechtzeitige Weiterentwicklung des Produktangebotes, der beste Vertrieb kann mit einem nicht-wettbewerbsfähigen nur schwer im Markt bestehen. Aber die Vertriebsanalyse liefert bei einer unvoreingenommenen Durchführung auch Hinweise auf notwendige Produktanpassungen.

Der Aufwand bei der Durchführung der Vertriebsanalyse kann bei einem systematischen Sammeln der relevanten Informationen mit begrenztem Aufwand durchgeführt werden. Dabei sollte man allerdings nicht die notwendige Objektivität bei der Analyse vernachlässigen, da unvollständige Analysen zu nicht optimaler vertrieblicher Umsetzung führen können.