Die folgende Fallstudie kann sicher nicht verallgemeinert werden, da jeder Fall etwas anders liegt. Trotzdem sind die Analyse und einige Lehren hieraus vielleicht von Interesse. Die Anmerkungen zu den rechtlichen Aspekten bei einer Insolvenz erheben keinesfalls den Anspruch auf vollständige und umfassende Darstellung, da der Autor selber kein Jurist ist.

Hintergrund

Eine Insolvenz ist die dramatischste und meist finale Veränderung in der Geschichte eines Unternehmens. Obwohl die Zahl der Insolvenz im Jahr 2005 um ca. 8 % gegenüber dem Vorjahr gesunken ist, ist die absolute Zahl mit knapp 37.000 betroffenen Unternehmen immer noch erschreckend hoch. Es gibt also eine Reihe von Unternehmern und Führungskräften, die eigene Erfahrungen mit einer Insolvenz gemacht haben und immer noch machen. Es wird aber öffentlich wenig über Insolvenzen und die Lehren berichtet, die hieraus gezogen werden können. In Deutschland gehört die Insolvenz nach wie vor zu den Tabu-Themen und ein Geschäftsführer, der die Erfahrung einer Insolvenz machen musste, gilt als geächtet! In den USA wird dies umgekehrt gehandhabt, der Managing Director, der die Erfahrung einer Insolvenz gemacht hat, wird als aufgrund dieser Erfahrungen als besonders geeignet angesehen, ein Unternehmen zu führen (natürlich nur dann, wenn die Insolvenz keine betrügerischen Absichten hatte!).

Die vorgestellte Fallstudie basiert auf eigenen Erfahrungen des Autors bei einem verbundenen Unternehmen. Die Insolvenz an sich war keine der spektakulären und publikumswirksamen Ereignisse, sondern eine eher stille Abwicklung eines mittelständischen Beratungsunternehmens mit 25 Mitarbeitern. Vielleicht helfen die Schilderungen Unternehmern, eine vergleichbare Situation zu vermeiden oder weitgehend schadlos zu überstehen.

Die Vorgeschichte

Die Geschichte des betroffenen Unternehmens begann sieben Jahre vor dem endgültigen Aus. Die ersten Jahre des Aufbaus waren von stetem Wachstum und Erfolgen begleitet. Gerade die forciert ausgebaute Telekommunikationssparte erlebte in der zweiten Hälfte der 90er Jahre einen starken Boom und gegen den Wettbewerb der großen und bekannten Beratungsunternehmen gelang es, viele namhafte Unternehmen als Kunden zu gewinnen und – was gerade im Beratungsgeschäft noch viel schwerer fällt – auch über längere Zeit zu halten. Mit neuen Kunden und neuen Beratungsaufträgen wuchs auch der Mitarbeiterstamm kontinuierlich an.

Veränderte Rahmenbedingungen

Auch in der Zeit des erfolgreichen Wachstums gibt es immer wieder Phasen, in denen schon zugesagte Aufträge verschoben oder ganz abgesagt wurden. Die gleichmäßige Auslastung der Mannschaft stellt für Unternehmen im Dienstleistungsbereich immer ein Problem dar. Da das Unternehmen der Strategie folgte, bevorzugt mit festeingestellten Mitarbeitern zu arbeiten, entstand ein Fixkostenblock, der unabhängig von der aktuellen Projektsituation bedient werden muss. Aus steuerlichen Gründen war es zudem kaum möglich, Rücklagen für schwächere Geschäftslagen zu schaffen. So bleibt im Zweifelsfall nur, die bereits versteuerten Gewinne wieder als Gesellschafterdarlehen oder Einlagen ein zu bringen, was aus Gesellschaftersicht nicht gerade befriedigend ist. Auch aufgrund dieser Situation entstand bei den Gesellschaftern im Laufe der Zeit der Gedanke, neben dem projektgetriebenen Beratungsgeschäft eine Geschäftsaktivität auf zu bauen, die ein kontinuierlicheres und besser planbares Geschäft verspricht.

Aus diesen Überlegungen und getrieben von den erkennbaren Marktchancen im Telekommunikationsmarkt entstand die Idee zum Aufbau eines Mehrwertdienste-Netzbetreibers. Auch Strategieprojekte für einige der Beratungskunden legten diesen Schritt nahe. So begann im Kreise der Gesellschafter neben der Beratungstätigkeit die Planung für ein neues Unternehmen.

Die Zeit der Vorbereitung bedeutete eine erhebliche Mehrbelastung, da das Beratungsgeschäft ja weiterhin erfolgreich laufen sollte und die bestehenden Kunden auch in dieser Zeit weiter betreut werden wollten. So ging die Arbeit noch länger in die Abendstunden und insbesondere auch die Wochenenden wurden zur Arbeitszeit. Nachdem die Business Planung Gestalt annahm, begann die Suche nach der Führungsmannschaft für das Netzbetreibergeschäft und nach Nachfolgern in der Beratung, die sukzessive die Führung von uns übernehmen sollten. Da das neue Geschäft erhebliche Investitionsmittel erforderte, die die Möglichkeiten der Gründer weit überstiegen, musste auch die Kapitalbeschaffung vorbereitet werden.

Die Business Planung wurde nach etwa einem Jahr fertig, die Kernmannschaft für das neue Unternehmen nahm Konturen an, die Strukturierung für die Finanzierungssumme von € 40 Mio. wurde konkreter und das Beratungsgeschäft lief erfolgreich weiter, ohne einen Kunden zu verlieren! Nur die Neukundenakquisition kam zwangsläufig zu kurz. Zwar wurde von der Geschäftsführung versucht, die Berater stärker in diese Rolle hinein zu entwickeln, dies allerdings nur mit mäßigem Erfolg.

Schließlich wurde das neue Unternehmen gegründet, die erste Finanzierungsrunde konnte erfolgreich und letztendlich sogar mit einer Überzeichnung abgeschlossen werden. Und für die Beratung wurde nach schier endlosen Gesprächen mit verschiedenen Kandidaten ein neuer Geschäftsführer eingestellt. Die bisherige Geschäftsführung wollte in der Übergangszeit die Tätigkeit für die Beratung schrittweise reduzieren, da der Aufbau des neuen Unternehmens zeitintensiv war. So sollte zunächst mit 50 % Zeitanteilen die Geschäfte in beiden Unternehmen geführt werden, dies dann auf 30 % reduziert und uns nach etwa zwei Jahren Übergangszeit der vollständige Rückzug aus dem erfolgen – so weit die optimistische Planung! Wenn sich 50 % Zeitanteil nach wenig anhört, relativiert sich dies wieder, wenn man die damalige Wochenarbeitszeit der Gründer von mehr als 80 Stunden dagegen stellt!

Der Niedergang kündigt sich an

Wie wohl in den meisten Fällen kündigt sich die wirtschaftliche Verschlechterung schleichend an und man kann ihr möglicherweise entgegen wirken, wenn die Anzeichen rechtzeitig erkannt und als solche interpretiert werden. In unserem Fallbeispiel brachte die zweite Finanzierungsrunde ein Jahr nach der ersten erhebliche Probleme, da die Kapitalmärkte mit dem Platzen der Internet-Blase selber in eine ernste Krise geraten waren.

Die Investoren der neuen Gesellschaft hatten die Sorge, dass die Aufmerksamkeit der Gründer zu stark bei der Beratungsgesellschaft liegen könnte und diese als eine Rückfallebene ansehen könnten, wenn das Carrier-Geschäft schlechter als erwartet laufen sollte. Daher wollten sie einerseits die vollständige Einbringung der selbständigen Beratungsgesellschaft als Tochtergesellschaft des Netzbetreibers im Tausch der Gesellschafteranteile gegen Aktien an der neuen Gesellschaft. Andererseits sollten die Geschäftsführer sich schon früher als geplant aus der Geschäftsführung zurück ziehen. Da im Hinblick auf die anstehende Kapitalerhöhung, ohne deren erfolgreiche Umsetzung die neue Gesellschaft nicht hätte überleben können, das Wohlwollen und Mitziehen der Investoren essentiell waren, blieb kaum eine Wahl! Die Einbringung der Anteile der Beratungsgesellschaft im Rahmen einer Kapitalerhöhung gegen Sacheinlage ist eine recht komplizierte Angelegenheit, die wiederum viel Zeit und Aufwand kostet. Die Niederlegung der Geschäftsführung ist dagegen formal schnell geschehen! Aber die erkennbare Unruhe und Irritation unter den Mitarbeiter der Beratung war schon ernster zu nehmen und hätte als Risikofaktor mehr Aufmerksamkeit erfordert, als damals zur Verfügung stand.

Die Kapitalerhöhung bei der Betreibergesellschaft wurde eine äußerst komplizierte Angelegenheit und dauerte fast ein halbes Jahr länger als ursprünglich geplant. Gleichzeitig mussten die laufenden Kosten in der neuen Gesellschaft so reduziert werden, dass die verfügbaren Mittel gestreckt werden konnten. In der Aufbauphase ist dies eine fast unmögliche Aufgabe. Die Anzahl von über 60 Präsentationen vor potenziellen Investorengruppen und die parallele Verhandlung mit zunächst vier unterschiedlichen Konsortien mag einen Eindruck für die Turbulenzen dieser Monate geben. In dieser Zeit war die verfügbare Aufmerksamkeit für die Beratungsgesellschaft, die mittlerweile eine 100 % Tochtergesellschaft geworden war, auf einem minimalen Stand. Die Energiereserven der Betroffenen sanken in dieser Zeit erheblich und die Arbeitsbelastung war unverändert hoch. Immerhin hingen mittlerweile 150 Arbeitsplätze daran, dass die Kapitalerhöhung erfolgreich verlief! Schließlich war der Abschluss der Beteiligungsverträge nur noch zu erreichen, wenn die Gründer aus eigenen Mittel ein Gesellschafterdarlehen gäben. Unter Berücksichtigung der schon investierten eigenen Mitteln und dem keineswegs verschwindend kleinen Risiko eines Scheiterns in letzter Minute war dies wohl keine leichte Entscheidung. Schließlich kam die Kapitalerhöhung in voller Höhe zustande und war vermutlich die einzige in diesem Jahr bei einem Telekommunikationsunternehmen in Deutschland erfolgreich durchgeführte Finanzierung! Dafür kamen alarmierende Anzeichen von dem Beratungsunternehmen!

Gründe für den wirtschaftlichen Niedergang

Während des Kampfes um das Überleben der neuen Gesellschaft, war der neue Geschäftsführer und die Führungsmannschaft der Beratung weitgehend auf sich gestellt. Das weitere Desaster entwickelte sich anhand von zwei parallelen Vorgängen. Einerseits erlitt der Beratungsmarkt im Telekommunikationssektor, an dem das Unternehmen mit so großem Erfolg partizipiert hatten, gleichzeitig mit dem Platzen der Internet-Blase einen rapiden Einbruch. Andererseits erhöhte der Geschäftsführer die Kosten und stellte neue Berater ein. Angekündigte Projekte kamen allerdings nicht mehr und bestehende Aufträge wurden gekürzt oder gekündigt.

Die Hauptaufgabe, die der neue Geschäftsführer hatte, nämlich ergänzende Märkte für Beratungsprojekte zu erschließen, ist im Großen und Ganzen fehl geschlagen. Selbst die noch unter der alten Führung voran getriebenen Ansätze wurden nicht systematisch weiter verfolgt. Da die Rolle der früheren Geschäftsführer mittlerweile weitgehend auf diejenige eines Aufsichtsorgans reduziert war, blieb die Möglichkeit zur Wahrnehmung der sich abzeichnenden Probleme weitgehend auf die regelmäßige Berichterstattung beschränkt. Danach sah es lange Zeit eigentlich nicht dramatisch aus, die Projektvorschau enthielt große Angebote bei renommierten Unternehmen und es waren sogar mehr Angebote draußen als zu früheren Zeiten. Skeptisch werden musste man allerdings, als die angekündigten Aufträge regelmäßig weiter in die Zukunft verschoben wurden. Die kommunizierte Wahrscheinlichkeit für einen Auftragseingang war aber immer noch beruhigend hoch!

Da die Aktivitäten für die Ausweitung des Beratungsgeschäftes in Märkte außerhalb der Telekommunikation zu langsam voran ging, suchten die Vertreter der Gesellschafter trotz der parallel zu lösenden Probleme bei der Kapitalerhöhung nach Möglichkeiten für eine strategische Kooperation. Schließlich konnte ein Kontakte zu einem amerikanischen Westküstenunternehmen aufgebaut werden, das sich nach Deutschland erweitern wollte. Die Beratung wäre eine komplementäre Ergänzung zu ihrem Geschäft. Diese Gesprächen brauchten auch aufgrund interner Klärungsprozesse beim amerikanischen Unternehmen mehr Zeit, als zur Verfügung stand.

Mittlerweile wurde die Situation recht brenzlig, da bis auf zwei Projekte keine weitere Aufträge eingegangen waren. Die Investoren waren natürlich so kurz nach der Kapitalerhöhung auch nicht gerade begeistert über neue Probleme. Die vorher so vehement geforderte Einbringung der Beratungsgesellschaft als Tochtergesellschaft kehrte sich jetzt ins Gegenteil. Verständlicherweise übten auch die Investoren erheblichen Druck aus, das immer akutere Problem zu lösen. Auf jeden Fall waren sie nicht mehr bereit, weiteres Kapital bereit zu stellen. Die jetzt eingeleitete Suche nach Einsparpotenzialen war natürlich recht wenig ergiebig, da die meisten Kosten wie z.B. für Gehälter, Leasingfahrzeuge und Büromieten fix waren. Zwar konnten Mitarbeiter in der Probezeit und Praktikanten entlassen werden, aber dies war mehr ein Tropfen auf den heißen Stein. Erwartungsgemäß gab es auch bei der Führungsmannschaft keine Bereitschaft, befristete Gehaltskürzungen hin zu nehmen – vermutlich in dem irrigen Glauben, dass letztlich doch noch von irgendwoher Geld zugeschossen würde.

Einen letzten Versuch zur Rettung gab es mit der Diskussion eines Management Buy-Outs (MBO) unternommen, der zwar lange diskutiert wurde, aber letztlich doch gescheitert ist. Die Problematik des Mitarbeiterschutzes und die Gefahr, dass eine Mehrzahl der Mitarbeiter ihr Recht auf Weiterbeschäftigung bei einer Nachfolgegesellschaft eingefordert hätten, hat auch diese Option platzen lassen.

Insolvenzanmeldung und –abwicklung

Da das Insolvenzrecht einige Fallstricke enthält, insbesondere im Hinblick auf den Tatbestand der Insolvenzverschleppung, ist jeder gefährdete Geschäftsführer gut beraten, sich in dieser Situation Rechtsrat ein zu holen. Eine besondere Rolle spielt neben der fehlenden Zahlungsfähigkeit die positive Fortführungsprognose im Hinblick über die Perspektiven für die nächste Zeit. Um hier keine Fehler zu machen, ist eine offene Kommunikation mit einem auf Insolvenzfragen spezialisierten Anwalt und dem Steuerberater dringend geraten.

Nachdem die festgelegten „Marken“ erreicht wurden, fiel die Entscheidung zur Insolvenzanmeldung. Die eigentliche Anmeldung beim zuständigen Amtsgericht ist ein eher unspektakulärer Formalakt. Bei der Wahl des vorläufigen Insolvenzverwalters kann man als Betroffener einen anerkannten Insolvenzverwalter vorschlagen, der dann auch oft bestellt wird.

In der kommenden Phase übernimmt der vorläufige Insolvenzverwalter die offizielle Geschäftsführung und der bisherige Geschäftsführer und die Aufsichtsgremien verlieren zum gleichen Zeitpunkt jede Entscheidungsbefugnis. Während des vorläufigen Insolvenzverfahrens prüft der Insolvenzverwalter die rechtliche und wirtschaftliche Situation des Unternehmens und wenn eine Chance auf eine Fortführung besteht und eine ausreichende Masse im Sinne von Anlagegütern, offenen Forderungen etc. besteht, stellt der Insolvenzverwalter beim Amtsgericht den Antrag auf Eröffnung des eigentlichen Insolvenzverfahrens. Andernfalls wird die Eröffnung mangels Masse abgewiesen.

Die bisherigen Entscheider sind von einem Moment zum anderen von allen Entscheidungsmöglichkeiten abgeschnitten und finden sich in der Rolle des Auskunftsgebenden wieder und nicht selten mag das Gefühl aufkommen, sich rechtfertigen zu müssen für frühere Entscheidungen. Der Insolvenzverwalter kann die früheren Entscheider mit verschiedenen „Wünschen“ nach ergänzenden Dokumenten, Darlegungen und „Beweisen“ für die eine oder andere Aussage oder Entscheidungsgrundlage noch eine Weile gut beschäftigen. Diese Phase des entmachtet daneben stehen zu müssen und zu sehen, wie alles früher Geschaffene in Frage gestellt wird, ist sicher für jeden Unternehmer eine schwere Phase.

Fast immer kommt bei diesen Prüfungen über kurz oder lang der Vorwurf der verdeckten Gewinnausschüttung oder überzogener Bezüge. Auch dies blieb in dem geschilderten Fall nicht erspart und die sowieso schon unangenehme Situation gewinnt noch zusätzlich an Dramatik, da bei Durchsetzung der dieser Vorwürfe hohe Forderungen auf die früheren Geschäftsführer und Gesellschafter zukommen können. Also ist wieder eine rechtliche Beratung nahezu unumgänglich, die dieses Mal aber natürlich nicht von der Gesellschaft beauftragt wird! Schwierig wird es jetzt für den früheren Unternehmer, der keine Kopien von den wichtigen Vorgängen hat! Alle Unterlagen und Akten des Unternehmens hat ja nach der Bestellung der vorläufige Insolvenzverwalter übernommen. Zwar kann man sie bei ihm einsehen, aber wenn er die Akten in ein eigenes Lager überführt hat, kann es für alle Beteiligten schwierig sein, einzelne Dokumente wieder zu finden!

Eine weitere Komplikation entsteht, wenn der bisherige Unternehmer selber noch Ansprüche gegen die Gesellschaft hat, z.B. bei Gesellschafterdarlehen und einer Betriebsrente. Insbesondere bei Gesellschafterdarlehen stehen die Chancen schlecht, hiervon etwas wieder zu sehen, da diese Mittel als Eigenkapital-ersetzend angesehen werden. Auch bei einer betrieblichen Altersversorgung ist natürlich zunächst wieder die verdeckte Gewinnausschüttung ein trefflicher Streitpunkt. In dem konkreten Fall hat sich der Streit über die Freigabe der Altersversorgung fast drei Jahre hingezogen! Während dieser Zeit laufen die Kosten für die anwaltliche Beratung natürlich weiter und können sich zu ansehnlichen Beträgen aufhäufen. Zum Schluss lief es hier – wie leider mittlerweile fast immer im deutschen Rechtswesen – auf einen Vergleich heraus, bei dem gegen eine „Ausgleichszahlung“ zur Masse im Gegenzug die Rückdeckungsversicherung nach Eintritt des Versorgungsfalles übertragen wurde. In den meisten Fällen ist die spätere Altersversorgung wesentlich geringer, als ursprünglich mit der Gesellschaft vereinbart, da das Risiko jetzt nicht mehr durch die Gesellschaft sondern durch eine Lebensversicherung getragen wird. Bei diesen Abläufen sind auch die steuerlichen Randbedingungen sorgfältig zu prüfen, damit nicht schon eine Steuerschuld anfällt, bevor tatsächlich Zahlungen fließen.

Nachdem auch bei der Fallstudie keine neue Fortführungsalternative aufkam, hat der Insolvenzverwalter nach Abwicklung der letzten Projekte den einzelnen Mitarbeitern gekündigt und die vorhandenen Wertgegenstände (PCs, PDA, Büromöbel, ... ) sukzessive verkauft. Das Gefühl entspricht vermutlich demjenigen der Auflösung des eigenen Haushalts! Irgendwann ist dann auch diese Phase beendet und das früher erfolgreiche Unternehmen besteht nur noch in der Erinnerung der früher hier Tätigen.

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Lesen Sie in Kürze in Teil 2, welchen Lehren Unternehmen aus diesem Praxis-Beispiel ziehen können, wie Unternehmer einer Insolvenz vorbeugen können, und wie Unternehmen im Falle der Zahlungsunfähigkeit handeln sollten.