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Fachartikel, 29.05.2007
Aging Workforce Management
Kompetenzmanagement für ältere Arbeitnehmer als Erfolgfaktor
Obschon die Integration und Weiterbildung ältere Arbeitnehmer vor dem Hintergrund des demographischen Wandels für Arbeitgeber zunehmend an Bedeutung gewinnt, wird die Qualifizierung von Arbeitnehmern der 40plus- und 50plus-Generation in vielen Unternehmen nach wie vor stiefmütterlich behandelt. Ein Beitrag von Hermann Arnold über steigende Bedeutung von Kompetenzmanagement für ältere Arbeitnehmer und Aging Workforce Management für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
Unternehmen, die sich bereits heute mit den Konsequenzen einer zunehmend älter werdenden Belegschaft beschäftigen, sind zur Zeit noch eher die Ausnahme. Sie finden sich vornehmlich in Branchen, die aufgrund von Reorganisationen und Zusammenschlüssen ein überdurchschnittliches Alter ihrer Mitarbeiter aufweisen, z.B. in der Automobilindustrie oder der Energiebranche. Der Schlüssel für den Umgang mit dem Problem ist ein integriertes, altersgerechtes Kompetenzmanagement, um auch langfristig den Unternehmenserfolg vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung zu sichern. Was aber bedeutet altersgerechtes Kompetenzmanagement in der Praxis?

Geht es um den Nutzen und die Ziele eines integrierten Kompetenzmanagements, dient dieses grundsätzlich dazu, zunächst einmal die für das Unternehmen notwendigen Kompetenzen zu identifizieren, um diese dann gezielt im Unternehmen weiterentwickeln zu können, leistungsgerecht zu entlohnen, langfristig zu binden sowie bei Bedarf für das Unternehmen im externen Arbeitsmarkt zu gewinnen. Als Kompetenzen werden im umfassenden Sinne alle Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten verstanden, die Mitarbeiter zu den notwendigen Leistungen in ihrem Arbeitsalltag befähigen. Für speziell altersgerechtes Kompetenzmanagement gibt es drei Handlungsbereiche:

::: Altersgerechter Zuschnitt bereits bestehender Maßnahmen

::: Vorausschauende Einführung zusätzlicher Maßnahmen

::: Verwendung altersgerechter Software als notwendiges Arbeitsmittel

Altersgerechter Zuschnitt bereits bestehender Maßnahmen

Unter dem Eindruck der zunehmenden Bedeutung von wissensbestimmter Arbeit haben viele Unternehmen in den letzten Jahren Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter eingeführt. Insbesondere im Hinblick auf Wissens- und Erfahrungskompetenzen sind ältere Mitarbeiter gegenüber jüngeren nicht, wie sonst oft, benachteiligt. Konsequenz darf jedoch nicht sein, dass Maßnahmen, wie die Aus- und Weiterbildung ein Privileg der jüngeren, aufstrebenden Talente ist, sondern auch für ältere Mitarbeiter systematisch eingesetzt wird. So bleiben diese geistig fit und flexibel. Auch wechselnde oder angereicherte Aufgabengebiete sind positive Herausforderungen für ältere Mitarbeiter.

Qualifizierungsmaßnahmen müssen jedoch altersgerecht sein und auch den Lernmöglichkeiten und der Erfahrung älterer Mitarbeiter Rechnung tragen: Die einzelnen Ausbildungsblöcke sind kürzer, werden dafür aber über einen längeren Zeitraum angeboten. Die Lerneinheiten beziehen gezielt den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter ein, so dass Lernen weniger abstrakt wird und auch ein gutes Maß des Lernens voneinander beinhaltet. So organisieren Unternehmen Ausbildungsmaßnahmen für ältere Mitarbeiter, in denen Mitarbeiter teilweise selbst Inhalte vermitteln und den gegenseitigen Austausch moderieren.

Als weiterer wesentlicher Baustein des Kompetenzmanagements zu nennen ist die Laufbahnplanung. Wichtig dabei ist, dass diese nicht nur auf die Beförderung mit zusätzlicher Führungs- und Budgetverantwortung und damit eine Minderheit im Unternehmen ausgerichtet ist, weil sonst die anderen Mitarbeiter nicht gefordert werden und geistig zu erstarren drohen. Unternehmen der Energiewirtschaft setzen deshalb bereits Fachkarrieren ohne klassischen Karrieresprung ein, um Mitarbeiter bis in das hohe Alter zu fördern und zu fordern.

Unternehmensinterne Stellenbesetzung sieht zunehmend auch „diskontinuierliche“ Karrieren vor. Dies bedeutet, dass Stellen mit Mitarbeitern besetzt werden, die nach herkömmlichem Verständnis der Laufbahnentwicklung nicht dafür vorgesehen sind. Kompetenzmanagement sollte daher entsprechend geeignete Mitarbeiter identifizieren, die einer Veränderung bedürfen, um geistig flexibel und herausgefordert zu bleiben.

Auch die Rekrutierung neuer Mitarbeiter sollte zunehmend die Kompetenzen älterer Bewerber berücksichtigen. Ein entsprechendes Bewerbermanagement gewichtet Erfahrungen älterer mindestens genauso hoch wie die Leistungsbereitschaft und den aktuellen Ausbildungsstand jüngerer Bewerber. Talentpools, die bisher nur Berufseinsteigern und jungen Potentialträgern dienten, werden ebenso für ältere Bewerber genutzt.

Während Zielvereinbarungen und Beurteilungen nach wie vor in vielen Unternehmen stark auf die Förderung kurzfristiger Höchstleistung ausgerichtet ist, richten Unternehmen, die den demographischen Wandel vorwegnehmen, diese Instrumente vielmehr auf das Erreichen nachhaltig hoher Leistung aus, wie sie typischerweise von älteren Mitarbeitern erbracht wird. Ebenso berücksichtigen demographisch orientierte Unternehmen die kontinuierliche, zielorientierte Weiterentwicklung und belohnen diese genauso wie Leistung, namentlich als Basis für zukünftiges Leistungsvermögen. So wird ein Bonus nicht nur aufgrund von Leistungen ausgeschüttet, sondern auch aufgrund von Weiterentwicklungen der Kompetenzen.

Vorausschauende Einführung zusätzlicher Maßnahmen

Neben den beschriebenen Anpassungen bereits eingesetzter Instrumente gibt es zusätzliche Maßnahmen des vorausschauenden, auf demographischen Wandel ausgerichteten Kompetenzmanagements.

Altersteilzeit und Modelle der freien Mitarbeit bieten Unternehmen die Möglichkeit, Kompetenzen langfristig an sich zu binden und auch verfügbar zu halten. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter dem Unternehmen auch bekannt sind, um diese zielgerichtet für entsprechende Projekte und Aufgaben einsetzen zu können. Dies ermöglichen Kompetenz- und Erfahrungsprofile aller Mitarbeiter, die online und damit auch außerhalb des Unternehmens gepflegt werden können.

Eng damit verbunden ist die Beziehungspflege zu ehemaligen Mitarbeitern. Früher nur als Jubilare und Rentnervereinigung angesehen, haben Unternehmen heute den Wert ehemaliger Mitarbeiter erkannt. Sie pflegen die Kontakte zu den Ehemaligen, unabhängig ob noch im Berufsleben oder bereits im Ruhestand, da sie gleichzeitig Wissensträger und Quelle für Neuaufträge und die Reputation des Unternehmens sind. Notwendige Gegenleistung für die Aufrechterhaltung des Kontaktes durch ehemalige Mitarbeiter ist die betrieblich unterstützte Pflege von Ehemaligen-Netzwerken nach dem Vorbild von Universitäten, beispielsweise der Universität St. Gallen. Hierzu gehören Adress- und Kompetenzverzeichnisse, regelmäßige Informationen sowie informelle Treffen.

Eine weitere Maßnahme, auf die ein gutes Kompetenzmanagement zurückgreifen muss, ist das Verlagern oder Auslagern von Arbeit in Regionen, die vom demographischen Wandel nicht oder noch nicht so stark betroffen sind, beispielsweise nach Osteuropa oder Asien. Insbesondere sind hierbei die Länder Indien und Indonesien zu nennen, die derzeit keine demographische Alterungsproblematik aufweisen. Für das Auslagern von Arbeit müssen diejenigen Bereiche identifiziert werden, für die eine derartige Verlagerung ohne nachteiligen Kompetenzverlust für das lokale Kerngeschäft des Unternehmens möglich ist. Die Zusammenarbeit mit dem neuen Partner bedeutet meist auch das Weitergeben von Kompetenzen und die gemeinsame Weiterentwicklung, insbesondere von Mitarbeitern an der Schnittstelle zwischen den beiden Unternehmen.

Verwendung altersgerechter Software als Arbeitsmittel

Das Management von Kompetenzen ist heute so anspruchsvoll und umfangreich, dass es ohne die Unterstützung durch Software nicht mehr denkbar ist. Die verschiedenen Bereiche, die integriert und in einen größeren Zusammenhang gebracht werden müssen, reichen vom Bewerbermanagement über Personalentwicklung, Zielvereinbarung und Beurteilung bis hin zu Expertennetzwerken und dem Ehemaligenmanagement. Ein vorbildliches Unternehmen ist beispielsweise das führende Energieunternehmen in der Schweiz, die Axpo Holding. Grafik 2 veranschaulicht eine Software, die alle Bereiche des Kompetenzmanagements integriert in einem Mitarbeiterprofil darstellt.

Häufig wird Software jedoch als ungeeignet für ältere Mitarbeiter angesehen, wie auch die Erfahrung vieler Unternehmen zu belegen scheint. Betrachtet man aber nicht nur den begrenzten Bereich unternehmensinterner Software, so bietet sich ein anderes Bild: In internetgestützten Partnerbörsen wie beispielsweise Parship oder Friendscout24 sind knapp 20% der Teilnehmer zwischen 50 und 65 Jahre alt. Dies entspricht dem Anteil dieser Altersgruppe an der Gesamtbevölkerung in Deutschland. Ältere Menschen sind also durchaus in der Lage, Computer produktiv zu nutzen.

Der große Unterschied zwischen unternehmensinterner Software und Internetplattformen liegt häufig in der Benutzerfreundlichkeit, auf die auch Software am Arbeitsplatz achten sollte. Der wichtigste Aspekt ist dabei eine einfache und intuitive Oberfläche. Dies kann durch das Reduzieren der Optionen und die klare Beschriftung von Links und Navigationsmenüs erreicht werden. Symbole sollten beschreibenden Text nur ergänzen. Ebenso ist darauf zu achten, dass Links jeweils unterstrichen sind, bereits genutzte Links die Farbe ändern und Knöpfe möglichst dem üblichen Aussehen entsprechen und nicht nach Design-Gesichtspunkten gestaltet sind.

Gute Softwarelösungen tragen zudem unterschiedlichen Sehbehinderungen Rechnung, indem sie das Verändern von Schriftgrößen durch den Benutzer erlauben und starke Farbkontraste einsetzen, besonders bei der Gestaltung von Texten, da Farbsehschwäche weit verbreitet sind und mit dem Alter zunehmen.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich die geschilderten Maßnahmen eines integrierten Kompetenzmanagements dort, wo sie bereits praktiziert werden, als viel versprechend im Umgang mit der alternden Belegschaft in Unternehmen erwiesen haben. Für die Zukunft bleibt zu hoffen, dass diese Beispiele Schule machen und zu einer weit verbreiteten Veränderung der Unternehmenskultur führen.
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