(PM) , 27.09.2007 - Jedes Unternehmen will die Menschen, die von ihren Kompetenzen her punktgenau zu Firma und Stellenprofilen passen. Darum sind Modelle zur kompetenzbasierten Personalauswahl derzeit in aller Munde. Wer die Fähigkeiten der Führungskräfte und Mitarbeiter kennt, kann Stärken ausbauen und Schwächen mildern.Bei der Mitarbeiterqualifikation durch kompetenzorientiertes Management wird häufig die Frage diskutiert, ob es wichtiger sei, die Stärken zu messen, um sie zu fördern, oder die Schwächen, um sie abzubauen. Lange Zeit hat sich die Kompetenzforschung auf die Messung der Stärken fokussiert, bis schließlich der Ausspruch des Sokrates Anerkennung fand: „Ich bin der intelligenteste Mensch von Athen, weil ich alle meine Schwächen kenne“.Viele Personalchefs und Geschäftsführer lehnten es lange Zeit ab, bei der Kompetenzentwicklung und Weiterbildung an den Defiziten anzusetzen: Es galt als heikel, Führungskräfte und Mitarbeiter auf ihre Schwächen hinzuweisen.Mittlerweile hat ein Umdenkungsprozess stattgefunden; die Personalentwicklungskonzepte und HR-Maßnahmen der Unternehmen bauen darauf auf, dass erfolgreiche Führungskräfte und Mitarbeiter ihren Stärken vertrauen, zugleich jedoch ihre Schwächen realistisch einschätzen können. Die Personaler sprechen von Kompetenzlücken, nicht von Defiziten und Schwächen. Und man hat erkannt: Ein Wissensmanagementsystem lässt sich nur aufbauen und professionalisieren, wenn es mit der entsprechenden Kompetenzentwicklung einhergeht.Vorhandene und benötigte Kompetenzen abgleichenWie lassen sich die Kompetenzen eines Menschen messen? Hier hat sich geradezu eine Kompetenzmessungs-Maschinerie entwickelt: In Assessments und Management-Audits, in Gesprächen, mit Fragebogen und mit EDV-gestützten Systemen wird versucht, den Kompetenzen einer Führungskraft oder eines Mitarbeiters auf die Spur zu kommen.Kompetenzmessung umfasst einen zweiten Aspekt – auf der anderen Seite stehen die Erwartungen des Unternehmens. Dieses stellt den Anspruch an die Menschen, über bestimmte Kompetenzen zu verfügen, damit Unternehmensziele realisiert werden können. Denn es genügt ja nicht, die Kompetenzen des – zum Beispiel – Marketingleiters zu kennen; sie müssen auf das Anforderungsprofil der Position passen. Welche Kompetenzen sind nötig, damit der Marketingleiter dazu beiträgt, Unternehmensziele zu erreichen?Diese Entwicklung bei der Kompetenzmessung schlägt sich in der folgenden Definition nieder: „Eine Kompetenz ist die Summe aller Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse, Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale, die als Grundlage dienen, um eine Funktion in einer Organisation erfolgreich und effektiv so zu erfüllen, dass damit die Erreichung von strategischen Unternehmenszielen unterstützt wird.” Das heißt:•Bei den Stärken sind die Leistungstreiber der Führungskraft zu berücksichtigen: Welche Kompetenzen sind es, die sie in die Lage versetzen, zur Verwirklichung der Unternehmensziele beizutragen?•Bei den Schwächen hingegen stehen die kritischen Erfolgsfaktoren im Mittelpunkt: Welche Kompetenzen müssen aufgebaut werden?Der größte Vorteil der Kompetenzdefinition liegt darin, dass Defizite und Schwächen nicht mehr allein an die Person, das Individuum und die Persönlichkeit eines Menschen gebunden sind. Es sind immer die Unternehmensziele und die Frage, ob eine Kompetenz hilft, sie zu erreichen, die darüber entscheiden, ob eine Kompetenzlücke vorliegt – oder nicht – und mit Hilfe geeigneter Qualifikationsmaßnahmen geschlossen werden muss.Kompetente Führungskräfte auswählen und einsetzenEin Tool, das die Stärken und kritischen Erfolgsfaktoren immer im Hinblick auf die strategischen und operativen Unternehmensziele zu messen versucht, ist das Testverfahren ASSESS. Es wurde von Bigby, Havis & Associates, einem auf Testverfahren und Assessmentcenter spezialisierten Beratungsunternehmen aus den USA, entwickelt. Die deutschsprachige Version wurde von der Scheelen AG in Waldshut entwickelt.Entscheidend ist, dass ASSESS jene drei Aspekte berücksichtigt: Stärken und Schwächen – bezogen auf die Unternehmensziele. Es wird vor allem zur Kompetenzmessung bei Führungskräften und im Verkauf eingesetzt.Die Grundlage: Mit dem Tool wird die Persönlichkeit z. B. einer Führungskraft hinsichtlich der Position und der Befähigung für Führungsaufgaben bewertet. Dies geschieht mit Hilfe eines 345 Fragen umfassenden Fragebogens, der die Ausprägung von 24 Persönlichkeitsmerkmalen in drei Bereichen misst:•Denkstil: Die entsprechenden Persönlichkeitseigenschaften geben ein Feedback darüber, wie sich eine Führungskraft intellektuell mit der Umwelt auseinandersetzt (etwa reflektierend, faktenorientiert, realistisch).•Arbeitsstil: Wie geht jemand vor, um eine Aufgabe zu lösen (zum Beispiel Arbeitsorganisation, Stresstoleranz, Detailorientierung)•Beziehungsstil: Die gemessenen Persönlichkeitseigenschaften zeigen an, wie eine Führungskraft soziale Kontakte gestaltet (Selbstsicherheit, Menschenbild, Kritikfähigkeit, Selbstkontrolle etc.)Das individuelle Potenzial einer Führungskraft lässt sich bewerten und einordnen, indem ihr Kompetenzprofil bei der Auswertung mit einer berufspezifischen Vergleichsgruppe in ein Verhältnis gesetzt wird. Die Unternehmensführung ist so in der Lage, eine vakante Position mit dem „richtigen“ Mann oder der „richtigen“ Frau zu besetzen und Personalauswahlprozesse zu optimieren. Denn im Vergleich ist rasch zu erkennen, in welchen Bereichen eine durchschnittliche Ausprägung der Persönlichkeitseigenschaften und wo Stärken bzw. Kompetenzlücken vorliegen. Die Führungskräfte können durch den Abgleich aktueller und zukünftig erforderlicher Kompetenzen zielgerichtet gefördert und weitergebildet werden. Das Unternehmen schließt die Lücke zwischen seinem Anspruch hinsichtlich der Ziele und der entsprechenden berufsrelevanten Kompetenzen einer Führungskraft.Die KompetenzbibliothekMit der ASSESS-Kompetenz-Analyse kommt die Unternehmensseite ins Spiel: Die Unternehmensleitung ermittelt mit der Unterstützung von ASSESS-Experten in einem strukturierten Prozess – etwa in einem Workshop – die für die Schlüsselfunktionen des Unternehmens benötigten Kompetenzen. Diese werden aus der Vision, Mission und Strategie abgeleitet und in einem Kompetenzmodell zusammengefasst. Grundlage ist eine 38 Kompetenzen umfassende „Kompetenzbibliothek“, die wiederum die drei „Regale“ Denkstil, Arbeitsstil und Beziehungsstil umfasst.Diese Kompetenzmodelle werden individuell für das Unternehmen insgesamt erstellt und zudem auf einzelne Bereiche, Abteilungen und Arbeitsplätze heruntergebrochen. Durch den Vergleich mit der Kompetenzmessung der Führungskraft lassen sich vielfältige Beziehungen herstellen:•Wo gibt es Kompetenzlücken bezüglich einer Arbeitsplatzanforderung, die ausgeglichen werden sollten? Beispiel: Ist der Arbeitsstil einer Führungskraft von einem hohen Arbeitstempo geprägt, bei der Tätigkeit jedoch eher ruhiges Innehalten und planvolles Organisieren notwendig, ist die Eigenschaft „hohes Arbeitstempo“ – die in Bezug auf eine andere Tätigkeit eine absolute Stärke sein kann – kontraproduktiv und reißt eine Kompetenzlücke auf.•Bei jeder Kompetenz der Führungskraft kann gefragt werden: Inwiefern trägt sie zur Erreichung der strategischen und operativen Unternehmensziele bei – passt sie mit den Kompetenzen zusammen, die das Unternehmens verlangt?•Ausgehend von der Unternehmensstrategie und den Zielen fragt die Unternehmensführung, welche Führungskräfte mit welchen Kompetenzen benötigt werden. Sie stimmt Weiterbildung und Personalplanung darauf ab.Kritik des ModellsAuch bei ASSESS ist zu beachten, dass Modelle die Gefahr der unzulässigen Verallgemeinerung bergen. Mit Recht argumentieren Skeptiker, es sei unmöglich, mit einem Modell, das nur einige Verhaltensstile umfasst, die Vielfalt aller möglichen Verhaltensweisen zu beschreiben.Wer ein Modell oder eine Typologie nutzt, darf sich nie auf dieses Raster allein verlassen. Solange man sich der Tatsache bewusst bleibt, dass ein Modell nicht die Landschaft „Mensch“ selbst abbildet, sondern lediglich eine Landkarte, ein abstrahierendes Bild der Wirklichkeit darstellt, kann es eine sinnvolle Ergänzung zu persönlichen Gesprächen und individuellen Eindrücken und ein unterstützendes Hilfsinstrument bei der Einschätzung der Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen eines Menschen sein.Das Beispiel WissensmanagementAuch ASSESS kann der Komplexität menschlichen Verhaltens nicht vollständig gerecht werden. Es hilft aber, Prozesse zu strukturieren – dazu ein Beispiel:•Aus der Vision und den Werten eines Unternehmens ergibt sich, dass das Wissensmanagement und die Entwicklung zur lernenden Organisation zu den wesentlichen Unternehmenszielen gehören.•Die Geschäftsleitung definiert die gewünschten Verhaltensweisen und Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten, und Kenntnisse, die den Führungskräften helfen, diese Ziele zu verwirklichen – etwa: Welche Verhaltensweisen unterstützen uns, uns zur lernenden Organisation mit einem professionellen Wissensmanagement zu entwickeln?•Die Leitung nutzt das ASSESS-Modell, um die Kompetenzen zu beschreiben, die zur Umsetzung unerlässlich oder auf Seiten der Führungskräfte bereits vorhanden sind. Eine Kompetenzliste zum Wissensmanagement wird angelegt – mit den Kompetenzen, die das Unternehmen auszeichnen sollte.Nun müssen die Instrumente der Personalauswahl und -entwicklung angepasst sowie entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen aufgelegt werden. Dann ist es möglich, Kompetenzen so zu entwickeln, dass sie zum Wissensmanagement beitragen.AutorChristine Tuchscherer Unternehmens-Coach und Trainerin für Vertrieb und ManagementFeldgereuth 22 - 86296 Greifenberg am AmmerseeTel: 08192 -999 530 Fax: 08192 - 999 342c.tuchscherer@talent-schmiede.dewww.talent-schmiede.de