Welche Ziele haben Sie in den nächsten fünf Jahren? Was wollen Sie mit Ihrem Unternehmen konkret erreichen? Welchen Gewinn müssen Sie erwirtschaften? Sind Ihre Mitarbeiter auf den Wandel eingestellt? Was müssen Sie ggf. an Ihrer Unternehmenskultur ändern?

Einfache Fragen, auf die viele Unternehmer keine klaren Antworten haben. Das Problem: es fehlt eine langfristig ausgerichtete Unternehmensstrategie. Doch die braucht es, um als Organisation fit zu sein und sich am Markt gegen die Konkurrenz behaupten zu können. Vor allem regionale KMU können so einen wahren Wettbewerbsvorteil erlangen, denn oft existiert die Unternehmensstrategie nur im Kopf des Inhabers – den Mitarbeitern fehlt dadurch Orientierung und der nötige Antrieb, um den Betrieb weiter nach vorne zu bringen.

Das Unternehmen gezielt steuern und Weichen stellen

Ständig unter Strom, omnipräsent in allen Abteilungen, bei Kunden und Lieferanten, so sieht der Alltag vieler regionaler Firmenchefs aus. Sie vergessen, das operative Tagesgeschäft ist Aufgabe der Mitarbeiter – ihre eigentliche Aufgabe das strategische Führen des Unternehmens. Eine durchdachte, Richtung weisende und präzise formulierte Unternehmensstrategie? Meist nicht vorhanden. Dabei ist es wichtig, mindestens ein Mal pro Jahr die langfristige Ausrichtung des Unternehmens auf den Prüfstand zu stellen. In der Praxis bewährt hat sich eine eintägige Klausurtagung mit allen Schlüsselpersonen: Inhaber, Geschäftsführer und erste Führungsebene aus Produktion, Vertrieb und Verwaltung, am besten abseits des Tagesgeschäftes, zum Beispiel in einer abgelegenen See- oder Berghütte.

Mögliche Themen für die Agenda sind:

• Welche Stärken und Potenziale müssen wir besser nutzen?
• Welche Ideen sollten wir weiter verfolgen?
• Welche Hypothesen gilt es, genauer zu prüfen?
• Erfüllen unsere Produkte die Wünsche und Anforderungen der Käufer?
• Wofür sind unsere Kunden wirklich bereit, Geld auszugeben? Wofür nicht?
• Welches sind unsere echten Innovationen in den letzten fünf Jahren?
• Welchen Gewinn müssen wir mindestens erwirtschaften, um weiterhin im Geschäft zu bleiben?

Das schafft zu Beginn Struktur und sorgt für den richtigen Fokus bzw. die richtigen Orientierungspunkte für eine nachfolgende Strategieerarbeitung – die Führungsriege läuft so nicht Gefahr, sich zu verzetteln.

Der Knackpunkt: eine konsequente Personalplanung

Das Entscheidende einer jeden Unternehmensstrategie ist ihre Umsetzung; diese hängt zentral von einer gut durchdachten, klaren und langfristig angelegten Personalentwicklung ab. Der Grund? Waren früher Fach- und Führungskräfte auch in ländlichen Gebieten ausreichend vorhanden, so hat sich die Situation in den letzten Jahren drastisch gewandelt: Gerade jüngere Arbeitnehmer zieht es in die Städte. Die Folge: Arbeits- und Ausbildungskräfte werden auf dem Land knapper, die Belegschaft immer älter. Umso wichtiger ist es für regionale Betriebe, die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und zu halten. Das funktioniert aber nur mit einer gezielten, individuellen Personalentwicklung als zentraler Erfolgsfaktor einer guten Strategie.

Folgende Fragen sollten sich Unternehmer stellen:

• Was erwarten wir von Mitarbeitern und Führungskräften?
• Was müssen unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen können?
• Welche Kompetenzen brauchen sie dafür? Wie können sie diese erwerben?
• Was sind unsere Mitarbeiter heute in der Lage zu leisten?
• Was müssen sie in Zukunft leisten?
• Welche Verhaltensweisen und Werte sind für unser Geschäft wichtig? Welche nicht?
• Wie sieht die Altersstruktur im Unternehmen aus?
• Wer geht wann genau in den Ruhestand und verlässt mit seinem Wissen das Unternehmen?
• Welche Mitarbeiter haben für das operative und strategische Geschäft wichtiges Wissen?
• Wie genau können wir dieses Wissen im Unternehmen halten?
• Müssen wir Wissen ggf. von extern einkaufen?

Wer sich auf diese Weise intensiv mit der Stellengestaltung und -besetzung auseinandersetzt, gewinnt in dreierlei Hinsicht:
Erstens verringern Unternehmen ihre Fehlbesetzungen und sparen so Geld. Zweitens bieten diese Ergebnisse eine ausgezeichnete Grundlage für die individuelle Mitarbeiterentwicklung und -qualifizierung. Drittens dient sie Führungskräften als Grundlage für eine wirksame Mitarbeiterführung bzw. als Gewähr für die Umsetzung der Strategie in Resultate und damit in Kundennutzen.

Als Arbeitgeber attraktiv bleiben

Im Gegenzug gilt es, als Arbeitgeber in der Region zu punkten und anziehend zu sein für potenzielle Bewerber. Die Möglichkeiten sind nahezu unbegrenzt und richten sich nach Branche, Größe des Unternehmens und Unternehmenskultur. Mögliche Instrumente und Maßnahmen sind: flexible Arbeitszeitmodelle, moderne und gesunde Arbeitsplätze, alters- und alternsgerechte Laufbahngestaltung inkl. Altersvorsorge, Unterstützung bei der Wohnungs-, Schul- oder Kindergartensuche oder Fördern von Eigenverantwortung und Freiheiten. In der Praxis hat es sich außerdem bewährt, einen engen Kontakt zu regionalen Einrichtungen, wie zum Beispiel (Berufs-)Schulen, Ämtern oder regionalen Multiplikatoren wie Vereinen oder Verbänden zu halten. Gerade soziales Engagement wird regional gerne gesehen, ebenso wie bodenständiges Auftreten. Der Ruf und das öffentliche Verhalten des Unternehmers entscheiden, ob regional ansässige (gute) Leute auch gerne für ihn arbeiten.

Leitfragen, die helfen, das Image in der Region zu verbessern:

• Wen wollen wir anziehen?
• Wen stufen wir als gute Arbeitnehmer ein?
• Wer passt als Bewerber zu uns, unseren Zielen und unseren Werten?
• Was ist unseren Mitarbeitern wichtig?
• Was können wir tun, um unsere Arbeitgeberattraktivität zu steigern?

Fragen Sie sich ggf. aber auch:

• Weshalb haben wir in den letzten Jahren gute Mitarbeiter verloren? Weshalb sind unsere Auszubildenden nicht lange im Betrieb geblieben?
• In welchen Bereichen, für welche Aufgaben fällt es uns schwer, geeignetes Personal zu finden?

Individuelle Weiterbildung – das A und O guter Führungsarbeit

Sind die richtigen Mitarbeiter einmal gefunden, gilt es, diese fit und leistungsfähig zu halten. Dazu zählt, sie erstens gut zu informieren, also z.B. die Unternehmensstrategie in Workshops oder speziellen Meetings über alle Führungsebenen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter zu transportieren. Und zweitens alle Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten zu fördern und weiterzubilden. Anders als bei größeren Mittelständlern oder Konzernen sind in regionalen Unternehmen die Hierarchien eher flach – hier liegt die Chance, Mitarbeiter zu Spezialisten auszubilden, die zur tragenden Säule des Unternehmens werden. Denn einer der Gründe für eine (innere) Kündigung, ist nach wie vor, im Job über- oder unterfordert zu sein. Gute Führung und ansprechende Weiterbildungsangebote sorgen für top motivierte, produktivere Mitarbeiter. Nur beides zusammen, eine gesunde Organisation und gesunde Mitarbeiter, führen langfristig zum Fortbestand und Erfolg des gesamten Unternehmens.

Am Puls der Zeit bleiben – ein Praxisbeispiel

Vor knapp 40 Jahren machte sich der Seniorchef eines regionalen Handwerkerbetriebs selbstständig. Eine weiterführende Karriere war bei seinem alten Arbeitgeber nicht möglich, gute Ideen wurden nicht gehört, Fachwissen zum größten Teil ignoriert. Mit zwei Kollegen gründete er einen neuen Betrieb: in den kommenden Jahren wuchs das Unternehmen stetig, neue Kunden lieferten vermehrt Aufträge – es mussten weitere Mitarbeiter eingestellt werden und auch sein Sohn kam als potenzieller Nachfolger in die Firma.

Vater und Sohn waren ein eingespieltes Team, entwickelten innovative Produkte und meldeten zahlreiche Patente an. 20 Jahre lang funktionierte alles reibungslos. Doch langsam ging der Umsatz von Jahr zu Jahr konstant zurück, Kunden reagierten verhaltener. Die Familie war mehr mit dem operativen Tagesgeschäft beschäftigt als sich um strategische Fragen zu kümmern oder den Markt und Wettbewerber im Auge zu behalten. Veränderungen waren unumgänglich.

Als erstes wurde der Vertrieb komplett neu strukturiert und aufgestellt; eine Maßnahme, die leider wenig erfolgreich war. Der finanzielle Druck stieg, das Betriebsklima verschlechterte sich, gute Fachkräfte verließen die Firma und nahmen ihr Wissen zur Konkurrenz mit. Neue, fähige Mitarbeiter zu finden und zu halten gestaltete sich extrem schwierig.

Es machte sich nun bemerkbar, über mehrere Jahrzehnte hinweg keine stringente Strategie verfolgt zu haben. Um die Abwärtsspirale zu stoppen, mussten parallel zwei Handlungsfelder bearbeitet werden: Erstens: Sofortmaßnahmen im operativen Geschäft einleiten. Unproduktive Geschäftsfelder wurden eingestellt, alle vorhandenen Kräfte konzentrierten sich auf die Produktlinie, die den meisten Umsatz brachte. Zweitens: Die Geschäftsführung erarbeitete mit den wichtigsten Führungskräften langfristige Erfolgsfaktoren und schrieb diese in einem Strategiepapier nieder. Hier galt es vor allem zu klären, mit welchen Mitarbeitern festgelegte Ziele erreicht, welche Kompetenzlücken geschlossen und wie fähige Mitarbeiter rekrutiert werden sollten.

Das Ergebnis der Bemühungen: Seit drei Jahren finden regelmäßig Sitzungen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens statt. Der Familienbetrieb steht wieder auf festen Beinen: Auf Veränderungen kann flexibler reagiert werden, Innovationen haben durch geregelte Abläufe schneller ihre Marktreife und Fachwissen wird durch ein spezielles Mentorenprogramm von älteren an junge Mitarbeiter weitergegeben – das Unternehmen wirft wieder Gewinn ab. Dank einer durchdachten, zukunftsgerichteten Strategie.