(PM) Münster, 29.09.2014 - Eine Funktion, in einem Team, mit einer klar umrissenen Kernaufgabe - diese Formel funktioniert in Unternehmen längst nicht mehr. Mitarbeiter bewegen sich, neben ihrer Kernaufgabe, zeitgleich in mehreren Projekten oder Arbeitsgruppen und unterliegen Organisationsstrukturen die häufig nicht nur international sondern auch virtuell sind. Für diese Tatsache gibt es einen Begriff, „Multiple Team Membership (MTM)“, der längst Bestandteil viele Forschungen im Bereich Organisationsentwicklung ist.Relativ neu hingegen ist die Verknüpfung der multiplen Teamzugehörigkeit mit der Frage: „Wie kann ein Unternehmen das dezentrale Wissen Vieler als Ressource kollektiver Intelligenz nutzen?“. Hierbei geht es um weit mehr als den bekannten Ansatz, dass ein Team mehr ist, als die Summe seiner Einzelmitglieder. Es geht um das komplexe Zusammenwirken von Individuen, Organisationen, Strukturen, Informationen, deren Wirkung aufeinander und auf ein angestrebtes Ziel.Eine Person, die zeitgleich in mehreren Teams, eine breit gefächerte Expertise einbringen muss und im Umgang mit Komplexität wertschöpfend handeln soll, benötigt andere Fähigkeiten als ein Fachexperte, der als der Beste auf seinem Gebiet gilt. Die Besten sind nicht länger die sinnvollste Besetzung für die Anforderungen an eine multiple Teamzugehörigkeit.„Es gibt nur einen schwachen Zusammenhang zwischen individueller Intelligenz und Gruppenintelligenz“, berichtet Anita Woolley (Carnegie Mellon University, Pittsburgh) als Ergebnis ihrer Forschung auf dem Gebiet der kollektiven Intelligenz. Es stellte sich heraus, dass Gruppen mit einer großen Sensibilität der Mitglieder füreinander eine höhere Gruppenintelligenz aufwiesen als andere Gruppen. Die Arbeitsleistung dieser Gruppen wird spürbar erhöht. Laut Woolley trägt ein signifikanter Frauenanteil positiv zu diesem Phänomen bei. In vielen Kompetenzmodellen existiert die Rubrik „soziale Kompetenz“ und fristet bis heute oft ein eher trauriges Dasein als Kuschelfaktor. Ja, sie ist irgendwie wichtig und doch zählt am Ende das Ergebnis. Die jüngsten Erkenntnisse hingegen zeigen immer deutlicher, dass soziale Intelligenz als ein Aspekt von Gruppenintelligenz, großes Potenzial für die Lösung komplexer Probleme in komplexen und dynamischen Strukturen birgt. Es lohnt sich also auch wirtschaftlich, diesem Thema mehr Aufmerksamkeit zu widmen.Das erfordert ein radikales Umdenken in Unternehmen, Personalentwicklung, Weiterbildung, bei der Art und Weise wie wir Teams besetzen und Organisationen strukturieren. Multiple Teamzugehörigkeit und erfolgreich genutzte Gruppenintelligenz erfordern Rahmenbedingungen die•Selbstführung und Selbstverantwortung•interpersonale und soziale Kompetenz•das Verständnis für Wechselwirkungen in (Organisations-) Systemen•die Bereitschaft, sich einem höheren Ziel zu verpflichten•den Umgang mit konkurrierenden Anforderungen•ausgeprägte kommunikative Fähigkeiten•die Fähigkeit, interdisziplinär zu Lernen•modulare Aufgabenstrukturen bei asynchronem Arbeiten•Zugang zu allen Informationen statt Wissenshoheit•Systeme zur Vernetzung von Wissen und Informationen•Diversifikationin den Vordergrund stellen und fördern. Das stellt nicht nur Organisations- sondern auch Machtstrukturen in Frage. Die soziale Sensibilität in der Interaktion zwischen Individuen ist ein entscheidender Erfolgsfaktor in einer komplexen Umwelt und nicht länger nur reine Fachexpertise oder hohe Leistungsorientierung.



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