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Warum 40 Prozent aller Kunden im Unternehmen unprofitabel bleiben

Dass ein so großer Anteil der Kunden in Unternehmen nicht profitabel ist, erstaunt viele Führungskräfte. Neben fehlender Transparenz herrscht auch eine gewisse Gleichgültigkeit: die guten Kunden müssen die schlechten halt mit "durchschleppen".
(PM) Hamburg, 19.08.2014 - Was in Unternehmen als "Naturgesetz" empfunden wird, ist bei genauerer Betrachtung durchaus auf wenige Kernursachen zurückzuführen:

1. "Großkunden" erhalten oft zu große Nachlässe. Die kleinen Deckungsbeiträge werden häufig durch aufwendige Betreuung und üppige Zahlungsziele aufgefressen: schon bringen Aufträge mit großen Umsätzen Verluste ins Haus. Das bemerkt erst einmal kaum jemand, da Deckungsbeiträge ja noch positiv sind.

2. "Kleinkunden" werden in der Auftragsabwicklung genau so behandelt wie "Normalkunden". Der Betreuungsaufwand ist genau so hoch wie beim Normalkunden, nur die Umsätze passen hierzu nicht mehr. Im Ergebnis leisten auch hier die Aufträge keinen Gewinnbeitrag.

3. Das Preisniveau ist bei Kunden mit durchschnittlichen Umsätzen zu niedrig, Preiserhöhungspotenziale werden nicht erkannt und ausgenutzt.

4. Auftragsabwicklungskosten und Kosten der Leistungserstellung sind für bestimmte Kunden- oder Produktsegmente zu hoch. Häufig leiden Unternehmen mit einer sehr großen Produktpalette unter hohen Komplexitätskosten (Aufträge passieren eine Vielzahl von Abteilungen mit hohem Abstimmungsbedarf untereinander).

In Unternehmen gibt es keine Metrik für Kundenprofitabilität. In der Folge wird bei unzureichender Umsatzrentabilität an den einzelnen Kostenarten Hand angelegt und "Cost-Cutting" praktiziert. Die wahren Übeltäter an der unbefriedigenden Ertragssituation bleiben unentdeckt. Oft wird nur das Management wegen Erfolglosigkeit ausgetauscht, was an den unbefriedigenden Ergebnissen nichts ändert.

Neben der fehlenden Metrik für Kundenprofitabilität behindern diese Führungskräfte-Einstellungen eine faktenbasierte Analyse der Kundenverluste:

- die Annahme, eine genauere Analyse der Kundenprofitabilität sei sehr aufwändig und rechne sich daher nicht,

- das Streben nach Perfektion verhindert, mit den umprofitabelsten Kunden einfach zu beginnen und schrittweise deren Ergebnisse zu verbessern,

- Furcht vor Unruhe an der Kundenfront, wenn Preise oder Betreuungsleistungen verändert werden, Angst vor Kunden- und Umsatzverlusten,

- mangelnde Bereitschaft, Abwicklungsprozesse im eigenen Verantwortungsbereich kritisch zu hinterfragen sowie Kundengruppen differenziert zu behandeln.

Heute werden die Bereiche Vertrieb, Marketing, Leistungserstellung (Einkauf, Fertigung, Service,..) und Finanzen sowie Rechnungswesen nach Leistungsmaßstäben geführt, die keinen Bezug zur Kundenprofitabilität aufweisen.

Die grafische Darstellung der Kundenerträge veranschaulicht, wie groß das Ertragspotenzial für ein Unternehmen ist, wenn nur die Verluste von Kunden eliminiert würden.

Der grüne und der blaue Ast der Ertragskurve zeigen ein Ertragspotenzial von 3,5 Millionen Euro auf. Dies wird durch den roten Ast der verlustbehafteten Kunden um 2,7 Millionen Euro reduziert. In der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens werden 800.000 Euro vor Steuern und Fremdkapitalzinsen ausgewiesen. Das Ertragspotenzial beträgt über 300% des ausgewiesenen EBITS.

Wie Unternehmen ihre Kundenprofitabilität verbessern können, erfahren diese in einer downloadbaren Präsentation "Kundenprofitabilität (k)ein Buch mit sieben Siegeln" sowie einem abrufbaren Kurzcheck hier unter bit.ly/1AjzlQ3 .
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