Wenn Umsätze und Margen rückläufig sind, neue Wettbewerber in den Markt kommen, die Technologie neue Produkte verspricht, dann wird oft über Wachstumsvorhaben nachgedacht. Wachstum gilt als Allheilmittel, um Probleme zu beseitigen, den Unternehmenswert zu steigern und die eigene Bedeutung aufzuwerten! Oft ist das auch richtig und ein planmäßiges und gesundes Wachstum hilft bei der Weiterentwicklung des Unternehmens, in manchen Fällen ist Wachstum sogar notwendig zum langfristigen Überleben.

In jedem Fall gilt aber, dass Wachstum klare Ziele haben muss und die ausgewählte Wachstumsstrategie auf der Basis nüchterner Analysen und fundierter Planungen erfolgt. Partnerschaften können sinnvoll sein, um die Ziele mit niedrigerem Risiko zu erreichen. In allen Fällen mit Umsatzwachstum ist es hilfreich, bereits im Vorfeld Konzepte für die Steigerung der Vertriebsleistung zu machen. Entscheidende Bedeutung hat aber bei jedem Wachstumsvorhaben, die eigenen Mitarbeiter richtig ein zu binden und auf die veränderten Bedingungen vor zu bereiten !

Wachstum, ein Muss?

In vielen Märkten streben die Unternehmen und auch die Volkswirtschaften nach Wachstum. Aber was sind eigentlich die Treiber des Wachstums und wie kann das Wachstum gefördert werden? Ein wichtiger Aspekt ist neben der tatsächlichen Kaufkraft die Motivation zu einem Kauf, um die notwendigen Kaufbedürfnisse zu befriedigen. Kaufkraft und allgemeine Einstellungen kann die Wirtschaft nur sehr bedingt beeinflussen. Warum streben Unternehmen nach Wachstum? Der Wunsch nach einer Steigerung der Erträge ist nur selten der Haupttreiber:

::: In der Produktion sind Mindeststückzahlen erforderlich, damit eine wirtschaftliche Auslastung erreicht wird. Neue Produktionsanlagen setzen die Mindeststückzahlen nicht selten herauf. Der höhere Produktions-Output muss dann aber auch am Markt abgesetzt werden!

::: Ähnliche Effekte entstehen durch den Bezug von Material und Halbfertigprodukten. Oft gibt es Mindestabnahme-Mengen, um überhaupt beliefert zu werden. Oder die Preisdegression bei der Abnahme von größeren Mengen ist entscheidend für die Erzielung wirtschaftlicher Produktionsbedingungen. Aber erhöhte Mengen an Vorprodukten erfordern eine Erhöhung der eigenen Produktion, da andernfalls die Finanzierung des Material- und Halbfertig-Lagers zu teuer wird. Auch in diesem Fall erfordert die erhöhte Produktion eine Steigerung der Vermarktung und damit Wachstum!

::: Der Wunsch oder die Notwendigkeit zur Schaltung von Werbestrecken erfordert oft zur besseren Verteilung der entstehenden Kosten entsprechend hohe Stückzahlen.

::: Die Amortisation von Entwicklungsvorhaben geht üblicherweise schneller voran, wenn höhere Stückzahlen des neuen Produktes abgesetzt werden. Je aufwendiger die Entwicklungsvorleistungen sind, desto höher ist dann oft der Druck zum Absatz größerer Stückzahlen!

::: Spezialisten sind in jeder Branche knapp. Um als Unternehmen für Spezialisten attraktiv zu sein, ist meist eine ausreichende Größe erforderlich.

Es gibt eine ganze Reihe von Gründen, warum ein Unternehmen wachsen will, wachsen sollte oder sogar wachsen muss, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Dabei gibt es einerseits Branchenindikatoren und andererseits unternehmensspezifische Faktoren, die zu berücksichtigen sind.

Die andere Seite der Betrachtung stellt sich in solchen Fällen, die nicht aufgrund von Materialeinkauf, Werbung oder ähnlichen Effekten zu einem Wachstum getrieben werden. Insbesondere Anbieter von Dienstleistungen und Nischenanbieter haben möglicherweise keinen Zwang zu weiterem Wachstum. Dienstleister mit einem hohen Grad an Spezialisierung verlieren unter Umständen einen Teil der Kompetenz durch zu schnelles Wachstum mit nicht hoch qualifiziertem Personal. Hersteller benötigen für neue Produktionsanlagen Investitionsmittel, wenn die bestehende Anlage voll ausgelastet ist. Bei solchen Sprungfixen Investitionen ist sehr gründlichen zu planen, ob der Markt die zusätzlich produzierbaren Produkte abnehmen kann und wann sich die Investitionen amortisieren. Es gibt daher keinen dogmatisch vorgegebenen Zwang zum Wachstum.

Neben dem bei Wachstum typischerweise auftretenden zusätzlichen Kapitalbedarf muss auch die Organisation in der Lage sein, mit den durch das Wachstum gegebenen neuen Anforderungen zu Recht zu kommen! Werden diese Aspekte nicht ausreichend beachtet, so kann ein Wachstumsvorhaben bei einem Unternehmen, das vorher erfolgreich und profitabel gearbeitet hat, negative Auswirkungen und Verluste zur Folge haben.

Wachstum aus Marktsicht

Zunächst muss der bediente Markt in der Lage sein, das bei Wachstum bei den Anbietern entstehende zusätzliche Angebot ab zu nehmen. Steigende Marktvolumina werden in einem Produktgeschäft primär von zwei Grundfaktoren getrieben:

::: Produktinnovationen
::: Ersatzbedarf

Das Marktvolumen wird natürlich auch durch den Preis beeinflusst und üblicherweise steigt das Marktvolumen bei sinkenden Stückpreisen. Der Zusammenhang zwischen Absatzmenge und Preis wird durch die Preis-Absatz-Kurve beschrieben, die für jedes Produkt und auch für die verschiedenen Zielgruppen anders ausfallen kann. In einem gesättigten Markt mit 100 % Penetration entsteht Kaufbedarf entweder durch Bevölkerungs- oder Haushaltswachstum oder durch den Ersatz eines vorhandenen alten Produktes. Nimmt man langlebige Produkte z.B. aus dem Haushalt Waschmaschinen, Elektroherde oder Kühlschränke, so ergibt sich bei Lebensdauern von angenommenen 20 Jahren ein jährlicher Ersatzbedarf in Höhe von 5 % der vorhandenen Basis. Es wird nur in Ausnahmefällen gelingen mehr als eine Waschmaschine oder einen Elektroherd pro Haushalt zu verkaufen. Sinkende Lebensdauer durch Verschleiß, verbesserte oder neue Eigenschaften (z.B. niedrigerer Energieverbrauch) können die durchschnittliche Lebensdauer allerdings senken und somit die Wiederkaufquote steigern. Handelt es sich bei den betrachteten Produkten um Dienstleistungen, so entfällt der Ersatzbedarf als Instrument der Bedarfsweckung. In diesem Fall handelt es sich bei einem Abschluss entweder um eine Neubeschaffung oder um einen Anbieterwechsel.

Neue Marktpotenziale durch Innovationen

Ein höherer Bedarf entsteht bei den Kunden nur dann, wenn Produktinnovationen auf den Markt kommen und entweder einen völlig neuen Markt schaffen oder in einem bestehenden Markt andere Lösungen verdrängen. Beispiele für neue Märkte sind der digitale Mobilfunk und der schnelle Internetzugang via DSL. Bei beiden Lösungen steht die zusätzliche Nutzung im Vordergrund zu einer eher unbedeutenden Verdrängung anderer Lösungen. Gleiches gilt auf für Navigationsgeräte für das Auto. Innovationen, die eine eher verdrängende Wirkung in bestehenden Märkten zeigten, sind z.B. das Automobil, das in starkem Maße Kutschen und Eisenbahnen substituierte, und die DVD, die dem Video einen großen Teil des Marktvolumens abgenommen hat. MP3-Player verdrängten Walkman und Diskman als Produkte für den mobilen Musikkonsum. Damit eine technische Neuerung oder Erfindung eine Innovation wird, muss sie einige Voraussetzungen erfüllen:

::: Ausreichenden Neuigkeitsgrad im Vergleich zu anderen Lösungen

::: Erfüllung von wichtigen Kundenbedürfnissen

::: Schaffung eines messbaren oder empfundenen Produktnutzens, der höher ist als der Verkaufspreis

Viele Erfindungen erfüllen das erste Kriterium problemlos. Aber ohne die Erfüllung mindestens eines Kundenbedürfnisses wird ein Produkt kein Erfolg. Um ein ausreichend großes Marktvolumen für ein neues Produkt zu sichern, muss die Zielgruppe, deren Bedürfnisse mit der Innovation erfüllt werden, ausreichend groß sein. Wenn es sich um ein so universelles Grundbedürfnis handelt, wie es mit dem unterwegs telefonieren gegeben ist, ist die Voraussetzung für einen großen Markterfolg gesichert. Das Beispiel Video 2000 zeigt, dass auch ein eigentlich technisch überlegenes Konzept keine Marktchancen hat, wenn der Nutzen gegenüber technisch schlechteren Produkten geringer ausfällt. Bei Video 2000 war dies im Vergleich zu VHS die zu geringe Verbreitung und damit das geringere Angebot an attraktiven Filmen.

Es ist also wichtig, die tatsächlichen Kundenbedürfnisse zu erfassen, statt bereits bestehende Lösungen – nur so bleibt der Blick offen für neue Ideen zur Gestaltung von Produkten oder des gesamten Marketing-Mix. Bestimmte Bedürfnisgruppen können dabei leichter geäußert werden als andere, da sie bewusst, bekannt oder selbstverständlich sind. Solche Bedürfnisse werden daher auch viel häufiger explizit als andere, weniger offensichtliche, aber vielleicht genauso wichtige. Die folgende Einteilung, die von der bekannten Bedürfnishierarchie von Maslow abweicht, hat sich in der Praxis bewährt:

::: Basisbedürfnisse sind Bedürfnisse, die ein Kunde als selbstverständlich voraussetzt. Von einem Taschenrechner z.B. wird in jedem Fall erwartet, dass er die Grundrechenarten beherrscht und fehlerfrei arbeitet, von einem Fernsehgerät, dass es die Programme der Sender in Bild und Ton wiedergibt. Von einer Fluggesellschaft wird die Erfüllung des Basisbedürfnisses „schneller Transport von A nach B“ erwartet.

::: Beschreibbare Bedürfnisse sind Bedürfnisse, die einfach umschrieben werden können. Sie werden zumindest von einer angebotenen oder bereits beschriebenen Lösung erfüllt. Ein Kunde wünscht sich z.B., dass ein Computermonitor nicht flimmert oder er kennt bereits nicht flimmernde Monitore. Beschreibbare Bedürfnisse gibt es natürlich auch im Bereich der Dienstleistungsprodukte.

::: Unbewusste Bedürfnisse überraschen einen Kunden positiv, wenn sie erfüllt werden. Sie werden von bekannten Lösungen normalerweise nicht erfüllt oder sie werden nicht kommuniziert, sie sind möglicherweise schwierig zu beschreiben oder werden nicht genannt, weil die Erfüllung die Kaufentscheidung nicht signifikant beeinflusst.

Neben den genauen Kenntnissen der Kundenbedürfnisse sollte auch die Wettbewerbssituation genau analysiert werden, damit keine Entwicklungsprojekte gestartet werden, wenn der Wettbewerb schon weit fortgeschritten ist. Bei AEG Olympia hatte man am Ende der 80er Jahre gerade Prototypen eines Personal Computers und eines Laserdruckers fertig, als die Konkurrenz IBM und HP bereits Produkte am internationalen Markt einführten. Eine sorgfältige Planung ist für jedes Wachstumsvorhaben unerlässlich und alle wichtigen Größen sind in einem eigenen Business Plan zusammen zu fassen.

Wachstumsziele

Wachstum kann sich je nach Branche und Unternehmen in sehr unterschiedlicher Form darstellen. Einerlei ob zunächst eine Ausweitung von Marktanteilen, eine Umsatzsteigerung oder höhere Produktionsstückzahlen angestrebt werden, ist es das Ziel jedes erfolgreichen Wachstumsvorhabens, nachhaltige Erträge zu sichern oder auch zu steigern. Damit verbunden ist in der Regel die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Andere Ziele sind nicht sinnvoll und können nicht als Wachstumsziele anerkannt werden. Umsatzwachstum ohne eine damit verbundene zumindest gleich bleibende positive Ertragslage ist wirtschaftlich sinnlos und gefährdet das Unternehmen in seiner Substanz.

Vor der Festlegung eines Wachstumsziels für ein Unternehmen stehen verschiedene Analysen. Der erste Analysebereich bezieht sich auf die Marktgegebenheiten und schafft die Voraussetzung zur Identifikation attraktiver Wachstumsfelder für eine Expansion. Diese Betrachtung sollte zunächst unabhängig vom individuellen Unternehmen durchgeführt werden, getrennt nach den Bereichen Chancen und Risiken. Im nächsten Schritt wird das Unternehmen im Hinblick auf erkennbare Stärken und Schwächen im Wettbewerbsvergleich analysiert. Diese Analysen bezeichnet man auch als SWOT-Analysen (Strength – Weaknesses, Opportunities – Threads). Folgende Aspekte können zu einer SWOT-Analyse gehören:

::: Chancen. die sich durch neue Technologien ergeben, z.B. für Produktinnovationen. Auch durch die Öffnung von Märkten durch Liberalisierung oder die Öffnung von Grenzen eröffnen neue Chancen. Die Erschließung neuer Zielgruppen eröffnet Chancen für eine Marktausweitung. Die Gruppe der Jugendlichen konnte z.B. seit Ende der 90er Jahre als neue Zielgruppe für den Mobilfunk und die Handy-Hersteller erschlossen werden.

::: Risiken können durch den Eintritt neuer Wettbewerber entstehen, durch sinkende Kaufkraft bei den bisher bedienten Zielgruppen. Substitutionsprodukte mit höherem Nutzen für den Anwender können den eigenen Absatz gefährden, aber auch neue Auflagen können Einfluss nehmen auf die eigene Wirtschaftlichkeit (die Einführung des Dosenpfands und die darauf folgende Verdrängung von Dosen als Verpackung für Getränke ist ein Beispiel für solche Auswirkungen).

::: Stärken des einzelnen Unternehmens können in allen Bereichen der Wertschöpfung liegen. Eine gute Entwicklungsabteilung und die Absicherung durch Patente kann ebenso eine Stärke sein wie auch eine kundennahe Serviceorganisation und eine motivierte Belegschaft. Stärken in der Vertriebsorganisation und eine gute Kundennähe sind für fast alle Märkte entscheidende Erfolgsfaktoren und sind somit dann auch Stärken.

::: Schwächen sind die Gegenseite der Stärken. Kein Unternehmen kann in allen Bereichen der Wertschöpfung nur Stärken haben. Große Organisationen sind oft weniger flexibel als kleinere. Technologisch ausgerichtete Unternehmen haben oft Schwächen im Vertrieb. Historische Stärken eines Unternehmens können sich unter veränderten Marktbedingungen als Schwächen erweisen. Die deutsche Fotoindustrie mit ihren guten optischen Lösungen ist ein Beispiel, da der Trend zur Digital-Fotographie komplett verpasst wurde und die Fotoindustrie heute in Deutschland bis auf Nischensegmente keine Rolle mehr spielt. Ähnliche Negativauswirkungen haben sich im Bereich der Unterhaltungsindustrie gezeigt, die es in Deutschland nicht geschafft hat, ihre Schwächen schnell genug zu kompensieren!

Alle Elemente der SWOT-Analyse sind dynamisch und können sich im Laufe der Zeit verändern. Diese Änderungen können langsam erfolgen oder auch in Form von Umbrüchen. Da gerade die internen Analysen im Hinblick auf die Festlegung realistischer Ziele wichtig ist, sollte sicher gestellt sein, dass die Analysen distanziert und neutral erfolgen. Aus diesem Grunde ist ein externer Berater oder Moderator für diesen Schritt hilfreich. Die Risiken aus der Marktsicht und die Analyse der Schwächen des Unternehmen kann im Abgleich mit den Erkenntnissen aus dem Risikomanagements erfolgen. Das Risikomanagement sollte mittlerweile nicht nur für Aktiengesellschaften sondern auch für GmbHs selbstverständlich sein. Die Zielsetzung des Risikomanagements ist die Aufdeckung von potenziellen Gefährdungen für das Unternehmen und liefert nicht nur Risikobereiche sondern auch eine Bewertung der möglichen Schadenshöhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit. Bei einer geplanten Erweiterung in neue Märkte muss natürlich auch der Beobachtungsraum der Risikoanalyse entsprechen erweitert werden.

Auf der Basis der Analyse-Ergebnisse können anhand der Marktchancen solche Wachstumsziele definiert werden, die für das Unternehmen realistisch erreichbar erscheinen. In dieser Phase schadet es nicht Alternativ-Szenarien zu betrachten und im nächsten weiter zu konkretisieren. Auf diesem Wege ergibt sich eine solide Basis für eine Entscheidung. Dabei kann die Schlussfolgerung aus den Analysen natürlich auch sein, dass ein Wachstumsvorhaben für das Unternehmen keine Erfolgschancen verspricht oder die Risiken bei einer Umsetzung so hoch werden, dass sie für das Unternehmen existenzbedrohend werden.

Wachstumsstrategien

Für die definierten Wachstumsziele müssen dann die Umsetzungswege bzw. Strategien festgelegt werden. Der erste Schritt auf diesem Wege ist die Festlegung des im Rahmen des Wachstumsvorhabens zu bedienenden Marktes und die Abgrenzung zu anderen Marktsegmenten. Eine Wachstumsstrategie muss nicht zwangsläufig mit einer Expansion in neue Märkte verbunden sein. Auch das Bestreben, einen höheren Marktanteil in dem bereits bedienten Markt zu erreichen, ist ein Wachstumsvorhaben. Für die Umsetzung gibt es eine Reihe von unterschiedlichen Möglichkeiten, die man zu einigen Standard-Strategien zusammengefasst hat:

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Marktführerschaft
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Marktführerschaft beschreibt die Umsetzung von Wachstumszielen durch Erreichen des größten Marktanteils in dem bedienten Markt. Viele Unternehmen streben die Marktführerschaft und in vielen Fällen bringt die Markführerschaft erhebliche Vorteile, auf der anderen Seite ist das Erreichen und Halten in den meisten Fällen mit höheren Kosten verbunden als das die Position des Followers.

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Preisführerschaft
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Preisführerschaft, d.h. das Ziel in dem definierten Markt immer den günstigsten Preis an zu bieten, ist eine problematische Wachstumsstrategie. Die Preisführerschaft kann meist nur über einen kürzeren Zeitraum hinweg erreicht werden. Preisführerschaft kann als Strategie zur Ausweitung des eigenen Marktanteils dienen, zur Verdrängung oder zum Fernhalten von Wettbewerbern.

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Kostenführerschaft
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Kostenführerschaft zielt auf das Erreichen der im Wettbewerbsumfeld niedrigsten Produktionskosten. In vielen Fällen ist die Kostenführerschaft eine Voraussetzung für das Erreichen der Preisführerschaft

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Innovationsführerschaft
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Innovationsführerschaft beschreibt das Ziel den eigenen Markt durch Produktinnovationen maßgeblich zu gestalten. Diese Strategie erlaubt ein Wachstum bei vergleichsweise hohem Deckungsbeitrag, birgt aber auch erhebliche Risiken bei ausbleibendem Erfolg einer neuen Entwicklung.

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Technologieführerschaft
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Technologieführerschaft kann mit der Innovationsführerschaft zusammenfallen, hat aber oft andere Schwerpunkte. Der Technologieführer verfügt oft über überlegene Entwicklungstools oder die modernste Produktionstechnik für seine Produkte. Während der Innovationsführer auf die Entwicklung neuer Produkte für seine Kunden zielt, verfolgt der Technologieführer das Ziel der bestmöglichen Produktherstellung und muss selber nicht innovativ sein.

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Kompetenzführerschaft
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Kompetenzführerschaft ist dann gegeben, wenn der Anbieter durch seine Kenntnisse der Kundenbedürfnisse in der Lage ist, die höchst mögliche Kundenzufriedenheit zu erreichen. Hierdurch ist in der Regel auch eine hohe Kundenbindung und ein hoher Kundenwert zu erzielen. Die Kompetenzführerschaft ist nicht unbedingt an ein starkes Umsatzwachstum gekoppelt.

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Imageführerschaft
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Imageführerschaft ist ähnlich wie die Preisführerschaft eine eher problematische Strategie, die auf Markttrends aufsetzen kann und die Innovationsführerschaft ausnutzt. Eine hohe Bekanntheit, hoher Werbeaufwand und guter Kundenservice sind hierfür in der Regel unabdingbare Voraussetzungen. Ein Beispiel für Imageführerschaft ist Apple mit dem MP3-Player „Ipod“, in der Sportindustrie ist es Nike mit seinen Sportschuhen und in der Automobilindustrie je nach Marktsegment Mercedes-Benz und BMW. Wie das Beispiel Smart zeigt, gelingt Imagetransfer nicht immer – insbesondere wenn dabei ein neues Marktsegment adressiert wird.

Neben diesen in der Betriebswirtschaft bekannten Wachstumsstrategien gibt es andere Formen, die auf andere Vorgehensweisen zielen. Dies kann die bestmögliche Abdeckung aller Vertriebskanäle zielen, auf die höchste Kundenzufriedenheit und die beste Kundenbindung. Natürlich sind grundsätzlich auch Kombinationen und Mischformen der verschiedenen Strategien möglich. Bei der Auswahl der Wachstumsstrategie ist zu beachten, dass die Strategie geeignet ist, das konkrete Wachstumsziel zu erreichen und das die damit verbundene Vorgehensweise zu dem Unternehmen mit seinem Produktportfolio und Marktauftritt passt.

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Lesen Sie im zweiten Teil dieses vierteiligen Beitrages über die Bedeutung einer Analyse der Wertschöpfungskette, Spielräume für Geschäftsmodelle sowie die Potenziale und Möglichkeiten von Partnerschaften als Instrument für Wachstum. Um zum zweiten Teil zu gelangen, klicken Sie bitte auf den nachfolgenden Hyperlink "weitere Infos"
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