In voller Körpergröße baut sich Peter Schreiber vor Karl Kloos auf. „Was kann ich bei Ihnen kaufen?“, fragt er. „Sensoren“, antwortet der Key-Account-Manager eines Elektronikherstellers. „Auch Regensensoren für Autos?“. „Ja“, erwidert Kloos. „Und was kostet so ein Teil, das ...“ Geschwind nennt Schreiber einige Produktmerkmale. Man spürt: Der Inhaber des Trainingsunternehmens Peter Schreiber & Partner, kennt die Elektronikbranche. „Das kann ich Ihnen so nicht sagen. Das hängt davon ab ... “, weicht Kloos aus. „Wie viel?“, hakt Schreiber nach. Unruhig rutscht Kloos auf dem Stuhl hin und her, bevor er sagt, der Einzelpreis betrage 23 Euro.

Daraufhin fängt Schreiber, ganz Einkäufer, laut an zu protestieren, ob Kloos die Marktpreise nicht kenne. Ihm liege ein 20 Prozent niedrigeres Angebot vor. Woraufhin Kloos kleinlaut einräumt, „so 10 bis 12 Prozent“ Preisnachlass seien „noch drin“. Doch Schreiber lässt nicht locker: „Und wenn ich in den nächsten Jahren jeweils 20 000 Stück kaufe?“ Dann seien, erwidert Kloos, noch vier, fünf Prozent mehr möglich. Damit gibt sich Schreiber zunächst zufrieden.

Ruckzuck 90 Prozent des Gewinns verschenkt

„Wissen Sie, was eben passiert ist?“, fragt Schreiber den Key-Account-Manager. „Ich führte mit Ihnen eine Preisverhandlung und bekam den Auftrag“, antwortet Elektro-Ingenieur Kloos stolz. „Stimmt“, kontert Schreiber, „aber nur, weil Sie auf den größten Teil Ihres Gewinns verzichtet haben. Und dies nur, weil ich Ihnen in Aussicht stellte, dass ich künftig 20 000 Stück pro Jahr kaufe.“

„Nehmen wir an, Ihr Unternehmen hat eine Gewinnspanne von circa 20 Prozent“, fährt Schreiber fort. „Wenn Sie mir 17 Prozent Preisnachlass einräumen, verzichten Sie auf fast 90 Prozent Ihres Gewinns.“ Kloos blickt betroffen. Ebenso die anderen Seminarteilnehmer, mit denen Schreiber ähnliche Preisgespräche führte. Auch sie räumten ihm hohe Nachlässe ein. Deshalb mahnt Schreiber: „Leute, kämpft um eure Preise. Denn sie entscheiden weitgehend über den Gewinn eurer Unternehmen.“

Welche Relation zwischen dem erzielten Preis und dem Gewinn besteht, verdeutlicht Schreiber am Flipchart. Als Beispiel dient das Unternehmen von Kay Riegel. Es produziert Zerspanungswerkzeuge. Seine Vertriebsmannschaft erzielt pro Jahr einen Umsatz von 100 Millionen Euro. Die Umsatzrendite beträgt 10 Prozent. Also erzielt Riegels Unternehmen jährlich 10 Millionen Euro Gewinn. Gestehen Riegel und seine Kollegen den Kunden im Schnitt nur ein Prozent Preisnachlass zuviel zu, sinkt der Umsatz zwar nur um ein Prozent, der Gewinn aber um 10 Prozent, also 1 Million Euro. Um diesen Gewinnverlust auszugleichen, müssten Riegel und seine Kollegen circa 10 Millionen Euro Neuumsatz erzielen (siehe Grafik 1). „Und was ist leichter“, fragt Schreiber, „einem Bestandskunden ein Prozent weniger ‚Rabatt’ zu gewähren oder neue Aufträge für 10 Millionen Euro an Land zu ziehen?“ Riegel: „Weniger Rabatt gewähren.“ Die anderen Seminarteilnehmer nicken. Eifrig studieren sie die Tabelle, die Peter Schreiber zwischenzeitlich austeilte. Auf ihr steht, wie stark sich die verschiedenen Preisnachlässe auf den Gewinn auswirken, je nachdem, wie hoch die Umsatzrendite ist.

Flansch ist Flansch und Rohr ist Rohr?

„Die Tabelle hänge ich über meinen Schreibtisch“, sagt Sven Göttler spontan. Doch wenige Augenblicke später kommen dem Vertriebsleiter eines Unternehmens, das Flansche und Rohre „mit oft mehreren Metern Durchmesser“ fertigt, Bedenken. „Unsere Kunden interessiert nur der Preis“, seufzt er. „Ist Ihren Kunden wirklich nur der Preis wichtig“, hakt Schreiber nach. „Flansch ist Flansch und Rohr ist Rohr“, antwortet Göttler lakonisch. Doch Schreiber fragt weiter: „Wie hoch ist Ihr Stammkunden-Anteil?“ „Fast 80 Prozent“, erwidert der Maschinenbauingenieur zögernd. „Dann interessiert Ihre Kunden nicht nur der Preis. Sonst würden nicht so viele regelmäßig bei Ihnen kaufen, obwohl sie sagen ‚Ihr seid zu teuer’“.

Warum die Kunden trotzdem bei Göttlers Unternehmen kaufen, analysieren die Teilnehmer mit Schreiber. Heraus kommt: Das Unternehmen ist für seine Kunden rund um die Uhr, sieben Tage in der Woche erreichbar. Am Telefon sitzen erfahrene Techniker. Aufgrund seiner hohen Produktionskapazität kann das Unternehmen schnell und stets termingerecht liefern. Wegen der räumlichen Nähe zu vielen Schlüsselkunden gibt es auch keine Transportprobleme. Punkte, von denen Göttler – ganz Ingenieur – nie dachte, dass sie für Kunden wichtig sein könnten. Und schon gar nicht, dass sie hierfür mehr Geld bezahlen. „Lasst euch von Aussagen wie ‚Ihr seid zu teuer’ nicht beeindrucken“, betont Schreiber deshalb. „Steht zu eurer Leistung und euren Preisen. Ihr könnt zwar nicht verhindern, dass in euren Märkten die Preise sinken. Ihr könnt aber mit beeinflussen, wie schnell sie sinken.“

Göttler bleibt skeptisch. Seit Jahren versucht er, bestimmte Kunden zu knacken. Immer wieder hört er, „Ihr seid zu teuer“. Doch liegt es wirklich am Preis, dass er bei diesen Kunden nie einen Auftrag landet? Die Seminarteilnehmer gelangen zur Erkenntnis: Vermutlich nicht! Vielmehr besteht keine persönliche Beziehung zwischen Göttler und diesen potenziellen Kunden. Sie bitten ihn zwar um Angebote, aber nur um zu ermitteln, was der Markt hergibt. Mit seinem Angebot konfrontieren sie dann ihre Stammlieferanten, um die gewünschten Preisnachlässe zu erreichen. Göttler sagt daraufhin: „Dann schreibe ich das nächste Mal ins Angebot einen absoluten Dumpingpreis.“ Ein gefährliches Ansinnen, denn auch Göttlers Stammkunden holen Vergleichsangebote ein. Reagiert der Vertriebsleiter wie angekündigt, schreiben seine Mitbewerber, um sich zu rächen, in ihre Angebote ebenfalls Fantasiepreise. Die Folge: ein ruinöser Preiskampf.

Auch mal auf ein Angebot verzichten

Schreiber empfiehlt Göttler: „Sprechen Sie die Kunden direkt auf Ihr Problem an. Sagen Sie bei der nächsten Anfrage: Lieber Herr Kunde, ich habe Ihnen schon mehrere Angebote unterbreitet, bei denen ich preislich bis zum Äußersten ging. Trotzdem luden Sie uns nie zu einem Vergabegespräch ein. Deshalb meine Frage: Was können wir tun, damit wir trotz unseres Preisgefüges eine realistische Chance haben, Ihren Auftrag zu erhalten?“ Antwortet der Kunde „nichts, außer die Preise senken“, soll Göttler ihm kein Angebot unterbreiten. Nennt er hingegen andere Faktoren, wie zum Beispiel ein Konsignationslager anlegen oder den Zahlungstermin verlängern, ist Göttler als Anbieter wieder im Boot.

Deutlich zeigt Göttlers Verhalten: Viele Verkäufer haben das Credo „Wir sind zu teuer“ verinnerlicht. Deshalb denken sie, wenn ein Einkäufer sagt „Der Preis entscheidet“, sofort: Dann bekommen wir den Auftrag nie. Ähnlich ist es, wenn ein Einkäufer fragt „Ist das Ihr letztes Wort?“. Dann denken sie: „Verflucht, wir sind immer noch zu teuer. Wenn ich keinen höheren Rabatt gewähre, verliere ich den Auftrag.“ Dabei möchten sich Einkäufer mit dieser Frage oft nur vergewissern, ob sie preislich alle Möglichkeiten ausgeschöpft haben.

Dass viele Verkäufer nicht hinter den Preisen ihrer Unternehmen stehen, zeigt sich oft schon zu Beginn der Verkaufsgespräche. Zum Beispiel, wenn der Kunde, nachdem er seinen Bedarf skizzierte, fragt: „Was kostet so was?“ Dann beginnen viele Verkäufer herumzueiern. „Das kann ich so nicht sagen ...“, „Das hängt davon ab ...“. Beim Kunden erzeugt dies das Gefühl: Der Verkäufer traut sich nicht, den Preis zu nennen.

Mehr Selbstbewusstsein zeigen

Dabei möchte der Kunde zu diesem Zeitpunkt meist nicht den endgültigen Preis erfahren. Er will nur eine Orientierung haben. Deshalb empfiehlt Schreiber, in solchen Situationen eine Preisspanne zu nennen – „dann ist das Thema vorerst vom Tisch“. Aber stets verpackt nach der so genannten Sandwichmethode. Das heißt: Zunächst soll der Verkäufer dem Kunden einen wichtigen Nutzen des „Produkts“ nennen, dann „schnell und knochentrocken“ den Preis“, um anschließend eine Frage zu stellen, die das Gespräch inhaltlich vorantreibt.

Solche Sandwichs entwirft Schreiber mit den Teilnehmern. Bei Detlef Wollner, Salesmanager bei einem Fertighaushersteller, könnte das „Sandwich“ lauten: „So eine Doppelgarage mit Satteldach, die zu Ihrem Wohnhaus passt, kostet zwischen 12 000 und 8 000 Euro. Haben Sie schon eine Bauvoranfrage eingereicht?“ Dann hat der Kunde die gewünschte Orientierung und das Gespräch geht weiter.

Weil viele Verkäufer nicht hinter den Preisen ihres Unternehmens stehen, präsentieren sie den Kunden häufig zu-nächst die preisgünstigste Lösung – aus Angst, der Kunde könnte tot umfallen, wenn sie ihm den Preis für das „Top-Produkt“ nennen. Dadurch geraten sie in folgende missliche Situation: Wenn der Kunde spezielle Wünsche äußert, müssen sie stets sagen: „Aber das kostet etwas mehr.“ Der Preis steigt also vor den Augen des Kunden zusehends. Das verdirbt ihm die Laune und belastet seine Beziehung zum Verkäufer. Verkaufspsychologisch sinnvoller wäre es, dem Kunden zunächst die „Top-Lösung“ zu präsentieren – „selbst wenn dieser beim Preis zusammenzuckt“. Dann können die Verkäufer im Gespräch mit dem Kunden durch ein Abspecken der Leistung den Preis all-mählich senken. Und der Kunde ist erleichtert, dass das Ganze nicht so teuer wird, wie es zunächst schien.

Den Nutzen für den Kunden sichtbar machen

Ähnliche verkaufspsychologische und -taktische Fehler begehen Verkäufer oft, wenn ein Kunde sagt: „Machen Sie mir ein konkretes Angebot.“ Hierüber freuen sie sich so, dass sie dem Kunden sofort zusagen: „Morgen liegt es auf Ihrem Tisch.“ Sie vergessen völlig, vorab zu klären: Hat der Kunde bereits eine Grundsatzentscheidung für die Anschaffung getroffen? Wie hoch ist das Budget? Sie ermitteln auch nicht: Welche Anforderungen außer den technischen stellt der Kunde? Und: Wie können wir unsere Chance erhöhen, den Auftrag zu bekommen?

Entsprechend schlecht sind oft die Angebote. Sie gleichen technischen Datenblättern. Aus ihnen geht weder hervor, wofür der Kunde eine Lösung sucht, noch, welchen besonderen Nutzen ihm die offerierte Lösung bietet. Mit Peter Schreiber üben die Seminarteilnehmer, ihre Angebote kunden- und nutzenorientiert zu formulieren. Doch auch das beste Angebot muss nachgefasst werden. Hierbei sollte der Verkäufer, so Schreiber, zunächst klären, ob das Angebot für den Kunden „grundsätzlich interessant“ ist. Antwortet er „technisch ja, aber ihr seid zu teuer“, entschuldigen sich viele Verkäufer für den Preis. Oder sie beginnen mit dem Kunden darüber zu debattieren, ob die angebotene Leistung wirklich teuer ist. So auch die Seminarteilnehmer in den Rollenspielen mit Peter Schreiber. Deshalb sagt der Vertriebsberater: „Leute, macht es euch nicht so schwer. Erwidert auf den Einwand ‚Ihr seid zu teuer’ doch zum Beispiel einfach lächelnd: ‚Ja, unsere Preise erscheinen etwas höher. Dafür erhalten Sie von uns ...’ ‚ und nennt dann die Vorzüge eures Angebots.“

Sagt der Kunde daraufhin „Trotzdem ist der Preis zu hoch“, sollte der Verkäufer keinesfalls unmittelbar in die Preisverhandlung einsteigen. Vielmehr sollte er sich vom Kunden zunächst nochmals bestätigen lassen, dass sein Angebot technisch dessen Vorstellungen entspricht; außerdem sollte er mit ihm den Lieferumfang klären. Und noch ein Punkt sollte vor Beginn der Preisverhandlung geklärt werden: ob der Kunde dem Verkäufer den Auftrag unmittelbar zusagen kann, sofern eine Einigung über den Preis erzielt wird. Sonst reizt der Verkäufer seinen gesamten Spielraum aus und der Einkäufer sagt gegen Ende des Gesprächs: „Ich bespreche das Angebot mit meinen Kollegen.“ Und einige Tage später fordert er einen weiteren Preisnachlass.

Erst wenn all diese Punkte geklärt sind, sollten Verkäufer sich auf eine Preisverhandlung einlassen. Dabei lautet die oberste Maxime – wie sollte es anders sein: Kämpft um eure Preise. Auch aus verkaufspsychologischen Gründen. „Denn, wie wirkt es auf einen Kunden, wenn ein Verkäufer ihm Preisnachlässe einräumt, ohne sich zuvor mit Händen und Füßen dagegen zu wehren?“, fragt Schreiber. „Dann ist er weder stolz, dass er so toll verhandelt hat“, erwidert Hajo Wagner, „noch gewinnt er das Gefühl, das Optimale herausgeholt zu haben.“ Das schnelle Nachgeben vermittelt ihm vielmehr den Eindruck „Da war mehr drin“. Das rächt sich spätestens bei der nächsten Preisverhandlung.

Kopfrechnen üben, Taschenrechner gebrauchen

Bei Preisverhandlungen müssen die Verkäufer auch gute Kopfrechner sein. Sonst führen die Einkäufer sie schnell aufs Glatteis. Hierfür ein Beispiel: Wenn ein Einkäufer sagt: Ihr seid 15 Prozent zu teuer, dann beginnen viele Verkäufer zu rechnen: Unser Preis beträgt 10 000 Euro. 15 Prozent davon sind 1 500 Euro. Also muss ich mindestens um den Betrag runtergehen. Die Aussage des Einkäufers bezieht sich aber auf das günstigste Angebot. Wenn er sagt, „Euer Angebot ist 15 Prozent zu teuer“, liegt ihm also vermutlich ein Angebot von circa 8700 vor. Die Differenz beträgt also faktisch nur 1300 Euro. In 98 Prozent der Fälle ist sie sogar niedriger. Warum? Der Einkäufer rundet zu seinem Vorteil auf. Hierüber mit dem Einkäufer zu debattieren, ist aber müßig. Deshalb empfiehlt Schreiber, den Verkäufern auf die Aussage „Ihr seid 15 Prozent zu teuer“ zu erwidern: „Das heißt, wenn wir 1000 Euro kompensieren, würden Sie mir den Auftrag erteilen.“ Um anschließend zu ergänzen. „Für nur 1000 Euro mehr erhalten Sie von uns ...“ „Aber die Differenz zum günstigsten Angebot betrug bei Ihrem Beispiel doch circa 1300 Euro“, entgegnet Kai Riegel. Peter Schreiber schmunzelt: „Wer verbietet Ihnen, die Beträge – wie der Einkäufer – zu Ihren Gunsten auf- und abzurunden?“

Verkäufer können einen Preisunterschied auch relativieren, indem sie diesen den Gesamtkosten gegenüberstellen. Schreiber nennt ein Beispiel. Wenn der Einkäufer eines Autoherstellers, an den die Firma von Karl Kloos Regensensoren verkauft, sagt, „Uns liegt ein zwei Euro günstigeres Angebot für Sensoren vor“, kann dieser antworten: „Ihre Produktionskosten für ein Auto betragen circa 12 000 Euro. Wenn Sie die Sensoren 2 Euro billiger einkaufen, sinken Ihre Produktionskosten um 0,15 Promille. Dafür gehen Sie das Risiko ein, ...“

Eine weitere Maxime für Preisverhandlungen lautet: Keine Leistung ohne Gegenleistung. Möchte ein Kunde weniger bezahlen, muss auch er Zugeständnisse machen. Zum Beispiel auf bestimmte Elemente des Angebots verzichten oder eine größere Menge ordern. Diese Maxime sollten Verkäufer beim Verhandeln auf alle Fälle beherzigen – auch um den Kunden zu vermitteln: Unsere Preise sind keine Luftnummern, sondern knallhart kalkuliert. Auch dies erhöht die Entscheidungssicherheit der Kunden.

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