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Fachartikel, 25.11.2011
Relationales Veränderungsmanagement
Den Blick auf Change-Prozesse wandeln
Welches Unternehmen hätte das nicht gern? Change-Prozesse, Organisationsentwicklungen und Teamentwicklungsvorhaben, in denen konstruktiv an der Zukunft gearbeitet und sofort umgesetzt wird. Von einer solchen Wirklichkeit sind allerdings die meisten Unternehmen weit entfernt.
Strategieprozesse, in der die Leitungscrew stringent nach vorne schaut und Verantwortung zeigt. Veränderungen, die von den Mitarbeitern gelassen, aber mit der notwendigen Aufmerksamkeit betrachtet werden.  Leider erleben wir dies nicht allzu häufig. Meist wird die Schuld dafür dann der  Belegschaft zugeschoben. „Wenn die Mitarbeiter nicht in den Widerstand gingen…“, „Wenn sie nur endlich Verständnis aufbrächten…“, „Wenn sie nur nicht so  beharrlich an ihren Pfründen festhalten würden…“, so der Tenor in vielen Chefetagen.

Aus Sicht der Mitarbeiter stellt sich die Lage natürlich völlig anders dar. Sie geben der Leitung bzw. den Eigentümern alle Schuld: „Wenn sie nicht jeden Tag alles verändern würden…“, „Wenn sie nur endlich mal selbst das lebten, was sie von den Mitarbeitern verlangen…“.

Verändern wir unsere Perspektive, so lässt sich dieses Problem lösen. Worum es geht, ist der Blick auf den Relationalen Zusammenhang - also nicht darauf, was die einzelnen Beteiligten „schlecht“ oder „gut“ tun, sondern vielmehr darauf, wie die neue Beziehung zwischen „oben“ und „unten“, „drinnen“ und „draußen“ optimal und ergebnisorientiert gestaltet werden soll.

Probleme im klassischen Change-Prozess


Das größte Problem im klassischen Change-Prozess ist dabei evident: Es dauert meist 1 – 2 Jahre oder mehr, bis das Neue tatsächlich läuft. Dieses Merkmal wird erst zum Problem, wenn wir starke Dynamik erleben und der „Change“ zu einem  Chaos an Veränderungsbaustellen führt, das oft über Jahre erfolgreiche Unternehmen lahm legt. Auch der Prozess selbst erweist sich oft als problematisch.
  • Beschluss: Nicht ein neues Unternehmen wird entworfen, sondern Change wird beschlossen. Der Fokus wird auf den Prozess statt auf den neuen Zielzustand gelegt. Oft erhält der Prozess sogar einen Namen („FIT“, SUCCESS II“ etc.). Das geht jedoch an der Realität vorbei: Denn es suggeriert, dass der Change „nur“ ein Projekt ist…

  • Bildung einer Steuerungsgruppe: Das Augenmerk wird auf die Bildung einer möglichst „bunten“ Steuerungsgruppe gelegt. So entstehen zwei Probleme: Plötzlich entscheiden Menschen mit, die an dieser Verantwortungsstelle nichts zu suchen haben. Und es dringen Mythen à la „Stille Post“ in alle Teile der Organisation, die dort nicht verstanden werden können.

  • Analyse: Viel Zeit wird mit der Vergangenheitsanalyse verbracht. Dabei reicht es eigentlich zu wissen, was wir nicht mehr wollen. Die „Geschichten“ ufern währenddessen aus…

  • Exaktes Konzept: Die Organisation wird im Detail neu konzipiert. Vielleicht wird sie an einigen Stimmen „von unten“ geprüft, aber das wiederum lässt die Idee entstehen, die Mitglieder könnten mitwirken. Und erzeugt Widerstand, wenn die „Täuschung“ entdeckt wird.
  • Erarbeitung neuer Strukturen in der Steuerungsgruppe: Es ist nicht nur wahnwitzig anzunehmen, dass dies sinnvoll top down gelänge, sondern braucht auch unvorstellbar viel Zeit. An dieser Stelle werden oft die „bekannten“ Beratungsunternehmen ins Haus geholt…

  • Kommunikationskonzept: Nützt überhaupt eine reine „Kommunikation“ des Neuen? Sie wissen ja: Kommuniziert ist nicht verstanden…und verstanden nicht einverstanden… und einverstanden nicht gelebt…

  • Vorstellung („Kick off“): Sie wird von den Unternehmensmitgliedern oft mit negativer Spannung und „Denen zeigen wir´s!“-Gefühlen erwartet - verschlimmert oft noch durch das Angebot von „Diskussion“, häufig genutzt, um das Neue zu verhindern.

  • Umsetzung: Mühsam und aufreibend – der Nürnberger Trichter lässt grüßen: In alle Mitarbeiter wird das neue Verhalten „gegossen“.

  • Neue Veränderung – meist vor dem Big Bang: Noch bevor das „Neue“ gilt, steht die nächste Veränderung an. Das Ergebnis: Verwirrung total. Und Resistenz wird aufgebaut. Das „alte Neue“ wird allerdings immer noch nicht gelebt!

Die Hebeleffekte des Relationalen Veränderungsmanagements

Der Relationale Ansatz schafft den Turnaround – in drei zentralen Perspektiven:
  • Klarer, undiskutierbarer Rahmen
  • Commitment in der Neugestaltung
  • Sofortiges Leben des Neuen
Klarer Unternehmensrahmen

Die Leitung muss Flagge zeigen und die Eckpunkte der gewünschten Zukunft entscheiden – durchgängig ergebnisorientiert, bitte. Das kann Zahlen betreffen (Umsätze, Cash-Flow, Gewinn…) oder auch Qualitätsmerkmale (5 Sterne gegenüber dem Kunden, 0% Reklamation, friktionsfreie Zusammenarbeit…), nicht aber „die Belegschaft um 50% kürzen“ oder „besser werden“ – das wäre handlungsorientiert. Ein kleiner Nachsatz hierzu: Das Herausarbeiten der geforderten Ergebnisse, konzentriert auf wenige Aussagen ist die härteste Arbeit im Prozess!

Die Eckpunkte sollten dabei so gewählt werden, dass aus aktueller Sicht der Leitung (die natürlich subjektiv ist, aber das darf sie auch sein) das erfolgreiche Überleben der Mitarbeiter und deren Familien möglichst gut gewährleistet ist. Was bedeutet: Der Rahmen kann nicht in Frage gestellt werden, ohne die Mitarbeiter zu gefährden. Damit hat die Leitung nur ein einziges Angebot an das Unternehmen: Diesen neuen Rahmen – der gnadenlos gelebt werden wird und werden muss. Wer ihn nicht will, sollte nicht weiter im Unternehmen verbleiben. Die Entscheidung darüber liegt beim Einzelnen – geprüft wird die Einhaltung der Eckkriterien laufend von der Leitung.

Commitment in der Neugestaltung

ALLE Mitglieder des Unternehmens sind eingeladen, innerhalb des undiskutierbaren Rahmens die neue gemeinsame grundlegende Intention, die Identität, die Prozesse und Leistung sowie die Kommunikation intern und nach außen zu erarbeiten und mit 100%-Übereinstimmung zu entscheiden. Das dauert einen oder 2 Tage!

Sofort das Neue leben


Schon am nächsten Tag wird das gemeinsam Verabschiedete gelebt – innerhalb des neu gesteckten Rahmens. Vergleichbar mit einem Umzug in ein neues Haus: Nach dem Change-Prozess ist der Umzug abgeschlossen, und es wird bestimmt nicht mehr „im alten Haus geduscht“.

Die Prozessschritte im Relationalen Veränderungsmanagement
  • Neue Rahmendefinition durch die Unternehmensleitung: Die Leitung muss sich klar werden, welche Ergebniskriterien zukünftig kontinuierlich erfüllt sein müssen, um „das Überleben“ der Mitarbeiter nachhaltig zu sichern.
  • Workshop im Führungsteam: In einer 100%-Entscheidung erarbeitet die Führungsmannschaft innerhalb des gesetzten Rahmens die neu notwendigen Führungsstrukturen.
  • Workshop mit dem gesamten relevanten System: Innerhalb des Unternehmensrahmens erarbeiten alle Mitglieder gemeinsam das neue Bild des Unternehmens. Und entscheiden darüber.
  • Sofortige Umsetzung: Das Neue wird sofort gelebt.
  • Begleitung beim Leben des Neuen:  Halb- bzw. einjähriges Monitoring der Umsetzung des Neuen auf allen Ebenen und Arbeit an den anstehenden Themen, die sich durch das Leben des Neuen einfach ergeben.
  • Laufende Anpassung: Neu anstehende Veränderungen werden kontinuierlich in die Weiterentwicklung integriert. 
QUERVERWEIS
Buchtipp
Veränderung verändern: Das Relationale Veränderungsmanagement
In ihrem Buch erteilt Sonja Radatz, Autorin des Bestsellers Beratung ohne Ratschlag, jeder bisherigen Change Management Theorie und Praxis eine definitive Absage und legt mit ihrer neuen Schule des Veränderungsmanagements eine Theorie vor, die ...
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ZUM AUTOR
Über Dr. Sonja Radatz
Institut für Relationale Beratung und Weiterbildung (IRBW)
Dr. Sonja Radatz ist Begründerin des Relationalen Ansatzes, Inhaberin und Geschäftsführerin des Instituts für Relationale Beratung und Weiterbildung (IRBW) in Wien und Hamburg und Autorin von 13 Büchern. Daneben ist Dr. Sonja ...
Institut für Relationale Beratung und Weiterbildung (IRBW)
Zuckerbäckerstöckl 39 (Schloss Schönbrunn)
1130 Wien

+49-1-4095566
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