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Fachartikel, 23.01.2018
Unternehmensführung
Mikro- versus Makromanagement – wann als Unternehmer was gefragt ist
Statt sich auf die Unternehmensführung zu konzentrieren, zerreiben sich viele Unternehmer im operativen Klein-Klein. Dabei ist die richtige Balance zwischen Makro- und Mikromanagement für Unternehmer essenziell.
Gehören Sie zu den Chefs, die ihren Mitarbeitern ständig über die Schulter schauen und ihnen sagen, wie sie ihre Aufgaben zu erfüllen haben? Dann sind Sie ein typischer Mikromanager. Der Begriff, der eher negativ besetzt ist, beschreibt einen bestimmten Führungsstil. Sein Gegenpol ist der Makromanager.

Was ist damit gemeint?
  • Ein Unternehmer muss immer das große Ganze im Blick behalten und seine Firma am Markt positionieren. Er muss die Weichen richtig stellen, Trends beobachten und auf neue Entwicklungen reagieren. Daraus leitet er eine Strategie ab, die von seinen Mitarbeitern umzusetzen ist. Er führt seine Manager, aber nicht die Basis. Das ist seine eigentliche Aufgabe und wird als Makromanagement bezeichnet.
  • Im Alltag kommt es darauf an, die große Strategie in kleinen Schritten umzusetzen: die Produktionsabläufe sicherstellen, Dienstleistungen erbringen bzw. dafür sorgen, dass sie zuverlässig erbracht werden. Das nennt man Mikromanagement. Wenn dieses Alltagsgeschäft nicht läuft, hilft die beste Strategie nichts. In größeren Firmen sind dafür die unteren Managementebenen verantwortlich.
Viele Gründer übernehmen vor allem in der Anfangszeit ihres Unternehmens beide Seiten. Vor allem bei Einzelunternehmen ist das weitverbreitet und zunächst auch kein Problem. Solange der Laden klein und übersichtlich ist, stellt die Verbindung von Mikro- und Makromanagement noch keine Überforderung dar, sondern den einzig gangbaren Weg, denn eine zusätzliche Managementebene würde sich noch gar nicht lohnen.

Aber wenn die Firma wächst und immer mehr Mitarbeiter eingestellt werden, kommt irgendwann der Zeitpunkt, loszulassen und die Mikromanagement-Aufgaben zu delegieren. Alles andere würde zum Hemmschuh einer gesunden Unternehmensentwicklung.

Warum kann Mikromanagement schaden?

Ständige Kontrolle von oben nervt. Wenn der Chef sich überall einmischt und bis ins Detail vorgibt, wie die Aufgaben erledigt werden sollen, fühlen sich die Mitarbeiter in ihrer Entscheidungsfreiheit eingeschränkt und reagieren frustriert. Ihre Leistungsbereitschaft sinkt, sie entwickeln sich nicht weiter und lernen nicht, Verantwortung zu übernehmen. Bestehende Hierarchien werden untergraben, wenn von oben immer wieder Entscheidungen der unteren Ebenen infrage gestellt oder umgeworfen werden.  

Gleichzeitig überfordert sich der Chef, er verzettelt sich und brennt aus. Obwohl er von früh bis spät in der Firma ist, vernachlässigt er seine eigentlichen Aufgaben und das Unternehmen gerät aus der Spur.

Wieso tappen viele Unternehmer in diese Falle?

Es ist nicht leicht, den richtigen Moment zu erkennen, an dem man sich aus dem Mikromanagement zurückziehen sollte. Es gibt dafür keine Faustregel. Aber spätestens, wenn Mitarbeiter eingestellt werden, um genau diese Aufgaben zu übernehmen, heißt es: loslassen und vertrauen.

Es gibt verschiedene Gründe, warum das einigen Unternehmern nicht gut gelingt. Viele Mikromanager sind pedantische Perfektionisten, die vor lauter Begeisterung für die Details das große Ganze aus dem Blick verlieren. Häufig steht auch ein geringes Selbstbewusstsein einer sinnvollen Aufgabenteilung entgegen. Delegieren heißt, Kontrolle abgeben. Das ist mit einem gewissen Risiko verbunden, weil man nicht weiß, ob der andere wirklich alles richtig macht. Dieses Risiko muss man eingehen lernen und seine Unsicherheit überwinden. Aber auch das Gegenteil kann die Ursache sein: Ein starkes Selbstbewusstsein, das zu der Überzeugung führt, alles besser zu wissen und zu können, als die anderen. Wer glaubt, der andere könne den eigenen Ansprüchen ohnehin nicht genügen, der wird ihm keine Verantwortung übergeben. In diesem Fall kann es helfen, sich darüber klar zu werden, dass es eben keine Stärke ist, alles selbst machen zu wollen, sondern eine Schwäche, die es zu überwinden gilt.

Heißt das jetzt, dass Sie sich als Unternehmer komplett aus dem Tagesgeschäft zurückziehen sollten? Das wäre kein guter Rat. Auch ein Chef, der nie da ist und seine Mitarbeiter sich selbst überlässt, gefährdet die Produktivität seines Unternehmens. Mitarbeiter brauchen Führung, jemanden, der ihnen bei Unsicherheiten weiterhilft und ihnen Feedback gibt. Es kommt also für Sie als Unternehmer darauf an, die richtige Balance zu finden zwischen Kontrolle und Vertrauen, zwischen Anleitung und Selbstorganisation.

Was kann man tun, um das rechte Maß an Vertrauen und Kontrolle zu finden?

Wenn ein Unternehmen wächst und mehr Mitarbeiter eingestellt werden, verändert sich auch die Rolle des Unternehmers. Er wird immer mehr zum Chef und gibt dafür die Rolle des Experten und Mädchens für alles ab. Diesen Rollenwechsel muss man sich bewusst machen und die neuen Aufgaben, die im Makromanagement liegen, akzeptieren.

Wichtige Voraussetzungen dafür sind:

1. Vertrauen

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern nicht vertrauen und deren Entscheidungen nicht akzeptieren, untergraben Sie ihre Motivation und ihr Selbstvertrauen.

2. Geduld

Am Anfang wird vielleicht manches nicht so laufen, wie Sie es sich vorstellen, es werden Fehler passieren. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Zeit, daraus zu lernen. Dann werden sie eines Tages wahrscheinlich sogar besser sein, als Sie selbst – denn Ihre Mitarbeiter können sich im Unterschied zu Ihnen ganz auf diese eine Aufgabe konzentrieren.

3. Klare Strukturen

Schaffen Sie klare Verantwortlichkeiten. Sie als Unternehmer verteilen die Aufgaben und geben das jeweilige Ziel vor. Den Weg dorthin wählen die Verantwortlichen selbst.

Das hilft noch:

  • Verabschieden Sie sich vom Perfektionismus. Es müssen nicht immer 150% sein. Manchmal reichen auch 80 %. Hauptsache, es funktioniert.
  • Etablieren Sie eine offene Fehlerkultur in Ihrem Unternehmen: Wenn etwas schief gelaufen ist, wird niemand zur Schnecke gemacht. Stattdessen lernen alle aus der Erfahrung und machen es in Zukunft besser.
  • Üben Sie Manöverkritik – aber bitte erst nach dem Manöver! Stellen Sie nicht jeden Schritt im laufenden Prozess in Frage. Aber klären Sie anschließend, was besser hätte laufen können.
  • Organisieren Sie einen systematischen Wissensaustausch unter den Mitarbeitern. Dafür eignet sich zum Beispiel ein Firmen-Wiki, also eine interne Wissensdatenbank.
  • Wenn Sie in die Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter investieren, sorgen Sie dafür, dass diese das Gelernte anschließend ins Team einbringen und dass sie die Weiterbildung bewerten. Auch dafür können Sie den Firmen-Wiki nutzen.

Fazit

Wenn ein Unternehmen wächst, verändern sich die Anforderungen an den Unternehmer. Wichtig ist, die neuen Aufgaben anzunehmen und den meist schrittweisen Übergang vom Mikro- zum Makromanager bewusst zu vollziehen. Machen Sie sich klar, dass es keine Stärke ist, immer über alles informiert sein zu wollen, sondern eine Schwäche, die irgendwann auch dem Unternehmen schadet.

Das heißt nicht, dass Sie Ihre Mitarbeiter sich selbst überlassen sollen. Aber Ihre Aufgabe ist es, die Manager zu managen – und nicht jeden Handgriff jedes Mitarbeiters zu überwachen. Geben Sie Feedback, machen Sie die Ziele klar, verteilen Sie die Aufgaben und sagen Sie deutlich, welche Anforderungen Sie an die Qualität der Arbeit stellen.

Vertrauen, Geduld und klare Verantwortlichkeiten helfen, diesen Weg zu gehen. Davon profitieren Sie selbst als Unternehmer, Ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen der Unternehmenshierarchie und Ihre Firma als Ganzes.

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