Frau Dr. Houben und Herr Dr. Dierke, wie stehen Sie als Management-Berater internationaler Großunternehmen zu einer Frauenquote in den Chefetagen?

Dr. Anke Houben: Viele Unternehmen brauchen eine Frauenquote – jedoch nicht um der Frauen, sondern ihrer selbst willen.

Warum?

Dr. Kai Dierke: Eine Frauenquote hilft, die Wirksamkeit von Führung und Zusammenarbeit auf Vorstandsebene und damit die Erfolgsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Unser Blick richtet sich also nicht in erster Linie auf die Frage der Gleichberechtigung, sondern auf die Frage der Wirksamkeit von Vorständen. Selbstverständlich ist es auch wichtig, dass Unternehmen den Talent-Pool vollständig nutzen. Eine Diskussion, die sich darauf fokussiert, greift aber zu kurz.

Inwiefern?

Dierke: Aus Unternehmersicht lautet die zentrale Frage: Wie können Unternehmen besser und wirksamer als bisher geführt werden? Frauen können hierzu aufgrund ihrer spezifischen Fähigkeiten einen substanziellen Beitrag leisten. Deshalb tun sich Unternehmen selbst einen Gefallen damit, wenn sie Frauen stärker in den Entscheidungsgremien wie Vorständen und Aufsichtsräten positionieren. Denn dort wird der „Shadow of the leader“ vorgegeben.

Was ist das?

Houben: Der Ton, der die Führung und Zusammenarbeit in der Organisation insgesamt prägt. Heute sind zum Beispiel in Deutschland nur 6,5 Prozent der Aufsichtsräte und Vorstände der 160 Unternehmen in den verschiedenen Dax-Indizes weiblich. Und betrachtet man nur die Vorstandsetagen, dann beträgt der Frauenanteil sogar nur 2,15 Prozent.

Warum sollte er höher sein?

Dierke: Weil Frauen durch ihre Denkweise und ihr Handeln Top-Teams wirksamer machen. McKinsey hat schon 2007 in einer Studie eine positive Korrelation aufgezeigt zwischen der Zahl von Frauen in den Entscheidungsgremien einerseits und der Performance von Unternehmen andererseits.

Welche „besonderen“ Fähigkeiten haben Frauen, und warum werden diese wichtiger?

Houben: Aus den globalen Trends, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen heute prägen, ragen zwei heraus: die Beschleunigung durch technologische Innovation und die globale Verfügbarkeit von Know-how und Talenten. Als Folge davon beobachtet man bei den Unternehmen einen Trend zu Matrixstrukturen – also zu Strukturen, die nicht mehr auf Kontroll- und Kommandostrukturen top-down basieren. Diese Entwicklung wird sich fortsetzen. Das heißt, künftig haben wir es häufiger mit Netzwerkorganisationen zu tun, in denen kleine Unternehmenseinheiten produktiv und innovativ zusammenarbeiten. Damit rücken neue Kernkompetenzen in den Vordergrund.

Welche zum Beispiel?

Houben:  Es wird beispielsweise zunehmend wichtig, zu einem Perspektivenwechsel fähig zu sein; des Weiteren in produktiven Streitgesprächen zu optimalen Ergebnissen zu gelangen und ein wechselseitiges, auch interkulturelles Verständnis zu entwickeln. Die Basis dafür ist ein ausgeprägtes Maß an Emotionaler Intelligenz – also die Fähigkeit, die Ursachen und Konsequenzen des eigenen Verhaltens und des Verhaltens anderer zu reflektieren, zu antizipieren und nachzuvollziehen.

Und diese Kompetenzen sind bei Frauen stärker ausgeprägt als bei Männern?

Dierke: Statistisch gesehen ja.

Was veranlasst Sie zu dieser Aussage?

Dierke: 2009 hat zum Beispiel Herminia Ibarra von der Insead Business School bei Paris in einem internationalen Vergleich aufgezeigt, dass Frauen bei 360 Grad-Feedbacks bezüglich ihres Führungsverhaltens in neun von zehn Kategorien stärker als Männer bewertet werden – von klassischen Management-Kompetenzen wie Standhaftigkeit und strukturiertem Vorgehen bei der Umsetzung bis hin zu Emotionaler Intelligenz und systematischem Belohnungs- und Feedbackverhalten. Aus unserer Beratungsarbeit mit Vorständen und Geschäftsführungen können wir diese Tendenz bestätigen. Frauen gelingt es häufiger, ein echtes Commitment zu erzeugen und Mitarbeiter an sich zu binden – jenseits eines antiquierten Sanktions- und Belobigungsmechanismus. In einer weltweiten Studie von McKinsey 2008 wurde Frauen zudem eine besondere Kompetenz im People Development „on the job“ bescheinigt.

Heißt das, Frauen sind die besseren Führungskräfte?

Houben: Jein. Führung ist immer die konkrete Antwort auf die spezifischen Herausforderungen von Unternehmen im globalen Umfeld. Die Führungseigenschaften von Frauen sind also nicht per se besser oder schlechter. Sie sind jedoch häufig zeitgemäßer und wirksamer in Bezug auf die Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute stehen.

Aber warum braucht es dann eine Frauenquote? Genügen nicht ein, zwei Frauen zum Beispiel an der Spitze des HR-Bereichs und der Kommunikationsabteilung? Die gehören in vielen Unternehmen doch schon zum guten Ton.

Dierke: Nein, denn es geht primär darum, in den Führungsgremien insgesamt Verhaltensweisen zu entwickeln, die heute eher Frauen zugeschrieben werden. Das heißt, die Führungsgremien müssen lernen – und das tun sie erst, wenn ein gewisser Tipping Point überschritten wird.

Also eine „kritische Masse“ von Frauen in den Gremien vertreten ist?

Dierke: Ja, erst dann erfolgt eine Verhaltensänderung insgesamt. Es kann doch nicht darum gehen, dass Führungsgremien sich Frauen „leisten“, die dann quasi einen Exoten-Status haben oder eine Alibi-Funktion erfüllen. Es geht darum, dass sich das Verhaltensrepertoire der Vorstände verändert. Und dieses Ziel erreicht man nur mit einer kritischen Masse von Frauen in den Top-Positionen – zum Beispiel 30 oder 40 Prozent. Denn nur dann können Frauen ihre Kompetenzen in der Führung und Zusammenarbeit auch wirklich einbringen.

Wie erleben Sie Frauen in Top-Führungspositionen heute?

Houben: Häufig sind die Top-Teams in den Unternehmen noch reine Männer-Clubs. Daneben gibt es Teams, in denen Frauen als Ausnahmefall vertreten sind. In diesen Top-Teams treten die Frauen in ganz spezifischen Rollen auf. Sie werden darauf begrenzt und lassen sich darauf begrenzen.

Welche Rollen sind das?

Dierke: Es gibt drei. Da ist zunächst „die ganze Kerlin“ – eine Frau mit Kerngeschäftsverantwortung, die das althergebrachte Verhaltensrepertoire mitspielt und sich darauf beschränkt. Diese Frauen sind aufgestiegen, weil sie das klassische männliche Verhaltensmodell sehr gut beherrschen und entsprechend selbstbewusst auftreten.

Was ist die zweite Rolle?

Dierke: Die zweite Rolle ist die „Mutter der Kompanie“. Das heißt, die Stelleninhaberin hat zwar eine zentrale Funktion für die produktive Dynamik im Team. Sie trägt aber im engeren Sinne keine geschäftliche Kernverantwortung, sondern leitet zum Beispiel den Bereich Kommunikation. Sie hält die emotionale Hygiene des Teams aufrecht und ist Ansprechpartnerin bei sozialen Verwerfungen im Team. Ihr vertraut man sich an und ihr gegenüber öffnet man sich. Dies ist eine spezifisch weibliche Rolle. Sie ist zwar von höchster Relevanz für die Erfolgsfähigkeit eines Teams. Frauen, die diese Rolle innehaben, schöpfen aber meist die Möglichkeiten, die sie aufgrund ihrer Führungsfähigkeiten in einem Team hätten, nicht aus.

Und die dritte Rolle?

Dierke:  Ist die „Charmante Challengerin“, die man sich „gönnt“. In einem Männer-dominierten Gremium darf eine Frau dann auch mal „auf den Putz hauen“. Anders als die „Mütter der Kompanie“ sind dies Frauen mit einer Kerngeschäftsverantwortung, die den Männern auch mal „den Kopf waschen“ dürfen. In dieser Rolle werden sie von den Männern als „nice to have“ genutzt und gelobt – nach dem Motto: „Wir brauchen so jemanden wie Dich, Du tust uns gut!“. Einem Mann gegenüber würde man sich nie so äußern. Deshalb ist auch dies eine Form von Diskriminierung. Denn dies ist keine  Rolle auf Augenhöhe: Es ist eine Rolle, die zum Beispiel vom Vorstandsvorsitzenden gewährt und im Bedarfsfall auch wieder beschnitten wird, nach dem Motto: So, jetzt ist es genug.

Was folgern Sie aus dieser Ist-Situation?

Houben: Dass eine Frauenquote wichtig ist. Denn ein, zwei Frauen allein gewährleisten nicht, dass Führungsteams sich die Verhaltensweisen aneignen, die Frauen stärker verkörpern und die Teams wirksamer machen. Nur mit einer kritischen Masse von 30 bis 40 Prozent können Frauen den Lern- beziehungsweise Veränderungsprozess anstoßen, der nötig ist, damit die Führungsgremien insgesamt funktionaler führen als heute.

Und daher braucht es eine Frauenquote?

Dierke: Ja. In vielen Unternehmen ist sicherlich „technisch“ die Vorgabe einer Frauenquote – beispielsweise bis 2015 – erforderlich und damit verbunden eine Selbstverpflichtung für die Rekrutierung und Einbindung von Frauen auf der Führungsetage.

Sie plädieren aber nicht für eine gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote?

Dierke: Hierfür ist der Talentpool von Frauen in vielen Unternehmen aufgrund der bisher mangelnden gezielten Förderung für die Top-Ebene noch zu klein.

Houben: Und damit träfe genau das ein, was Frauen berechtigterweise selbst kritisieren – dass Frauen „nur“ weil sie Frauen sind, nach oben befördert werden.

Die Unternehmen brauchen also zunächst ein Phase der Talententwicklung im eigenen Haus, um eine Frauenquote angemessen umsetzen zu können?

Dierke: Ja. Hinzu kommt – und das ist für uns entscheidend: Die Vorstände und Geschäftsführungen müssen sich zeitgleich auf Verhaltensänderungen vorbereiten.

In welchen Bereichen?

Dierke: Auf zwei Feldern. Erstens müssen sie ihre eigenen Verhaltensweisen im Top Team kritisch hinterfragen und neue Verhaltensweisen zulassen. Die Männer auf der Top-Ebene müssen sich ebenso wie die Frauen einem Lernprozess stellen, damit sie als Team das Potenzial an Fähigkeiten voll nutzen können, das Frauen zugeschrieben wird. Wenn dieser Lernprozess nicht erfolgt, ist auch mit 50 oder 60 Prozent Frauen in den Gremien nichts gewonnen. Denn es geht primär um ein gemeinsames Verhaltenslernen in den Top-Teams.

Und welches ist das zweite Feld?

Houben: Die Top-Teams müssen eine systematische Diversity-Politik auch in den Bereichen Performance Management, Talent Management und Rekrutierung vorantreiben. Werden die bisherigen Verhaltensmuster als Kriterien bei der Entwicklung und Neueinstellung perpetuiert, findet keine Veränderung statt. Auch hier ist ein Umdenken und Lernen erforderlich – angestoßen durch das Top Management und konsequent umgesetzt auf den nachfolgenden Ebenen.

Heißt das, die angestrebten Verhaltensweisen müssen sich zum Beispiel auch in den Beurteilungssystemen, Beförderungskriterien und Rekrutierungsschemata widerspiegeln?

Dierke:  Ja, denn nur dies ermöglicht eine Nachhaltigkeit jenseits der Frauenquote. Eine wirklich zukunftsorientierte Lösung muss, vereinfacht formuliert, die „Hardware“ und die „Software“ bedienen. Das heißt, zum einen muss die Frauenquote als Anspruch „technisch“ mit Zielgrößen und Zeitvorgaben konkretisiert werden, und zum anderen müssen die Entscheidungsträger sich selbst kritisch hinterfragen und für neue Verhaltensweisen öffnen.

Houben: Denn Frauen haben kein Monopol auf die eher ihnen zugeschriebenen Verhaltensweisen – dasselbe gilt für die Männer. Es geht hier um ein Verhaltenspotenzial, das in den bisher Männer-dominierten Gremien systematisch ausgebaut werden sollte. Denn nur dann können Unternehmen – neben der Erweiterung des Talentpools – den eigentlichen Nutzen der Frauenquote heben.