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News, 12.04.2012
Change-Studie
Lean Management-Vorhaben meist nur zum Teil erfolgreich
Wertschöpfung ohne Verschwendung und kontinuierliche Verbesserung – der Wandel zu einer „schlanken“ (selbst-)lernenden Unternehmensorganisation gewinnt für Unternehmen immer stärker an Bedeutung. In vielen Firmen stoßen allerdings entsprechende Versuche, Lean Management-Konzepte umsetzen, an unternehmenskulturelle Grenzen, zeigt eine Studie.
Woran es vielfach hakt, ist eine den Lean-Prinzipien entwirkende Führungs- und Unternehmenskultur.
Woran es vielfach hakt, ist eine den Lean-Prinzipien entwirkende Führungs- und Unternehmenskultur.
Die erfolgreiche Umsetzung von Lean Management-Konzepten erfordert nicht nur tiefgreifende Einschnitte in die Organisation von Unternehmen, sondern vor allem und zuallererst auch meist einen grundlegenden Wandel der Unternehmenskultur. Gerade letzterer erfolgt jedoch zumeist nur unzureichend - mit der Folge, dass das Gros der Change-Vorhaben, die dem „Lean“-Gedanken folgen, nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Das geht aus der neuen Change-Readiness-Studie der auf Change Management spezialisierten Beratungsgesellschaft Mutaree hervor. So bezifferten gerade einmal zwei Prozent der in der Studie befragten Unternehmen, den Erfolg der eigenen auf Lean Management ausgerichteten Veränderungsprojekte, auf zwischen 81 und 100 Prozent.

Eine mögliche Ursache für den ausbleibenden Erfolg entsprechender Projekte sieht Mutaree bereits in der ersten Phase des Veränderungsprozesses. Hier gehe es darum, bei allen betroffenen Mitarbeitern und Führungskräften für das Verstehen des Change-Vorhabens und dessen Akzeptanz zu sorgen. Oft würden hier die wesentlichen Punkte, wie etwa Risiken und Verantwortlichkeiten, nicht ausreichend kommuniziert, und die Rollen nicht klar abgestellt. „Eine erfolgreiche Implementierung von Lean-Konzepten ist besonders herausfordernd, weil sie den beteiligten Mitarbeitern sehr viel abverlangt“,  erläutert Change-Expertin Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Mutaree GmbH. „Einerseits müssen die Wünsche der Kunden hinsichtlich Individualität, Servicequalität und Preis bestmöglich erfüllt werden. Andererseits muss aus Sicht des Unternehmens alles gewinnbringend funktionieren, nicht zuletzt bedeutet Lean-Management ja auch, Werte zu schaffen, ohne Verschwendung“, so Schmidt.

Lean Management erfordert fehlertolerante Unternehmenskultur

Mutaree zufolge setzt Lean Management als Treiber für Veränderungsprozesse in erster Linie eine Veränderung der inneren Haltung der Mitarbeiter voraus. Allein auf organisatorische, methodische und technische Konzepte zu setzen, führe nur selten zum Erfolg. Entscheidend sei vielmehr, dass der selbstverantwortliche Mensch im Mittelpunkt des Change-Vorhabens stehe, sprich dass die Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte, die mit ihren Haltungen und Fähigkeiten Change-Prozesse treiben, den Lean-Gedanken lebten. „Nur so kann das volle Potenzial der Mitarbeiter für die Veränderung ausgeschöpft werden“, so Schmidt. Worum es gehe, sei der Expertin nach die Veränderung der DNA eines Unternehmens. „Dafür bedarf es sowohl der Veränderungsbereitschaft als auch der Veränderungsfähigkeit von Management, Mitarbeitern und Organisation, also einer Neuausrichtung der inneren Haltung und des Verhaltens.“

Das Problem: Das dem Lean Management zugrunde liegende Prinzip des steten Strebens nach Verbesserungen setzt ein hohes Maß an Vertrauen, den offenen Umgang mit Fehlern und den Mut voraus,  Mitarbeitern den erforderlichen Spielraum einzuräumen, Arbeitsprozesse selbst zu steuern und eigenverantwortlich Entscheidungen treffen zu können. „Lean bildet so die Grundlage für einen Selbstentwicklungsprozess der Organisation und ist Basis für einen kontinuierlichen Lernprozess“, so das Beratungshaus. Um dort hinzukommen, gibt es allerdings in vielen Unternehmen noch einiges zu tun: In acht Prozent der Firmen fehlt es an einer solchen Lern- und Fehlerkultur der Studie zufolge aktuell noch gänzlich, und weitere 42 Prozent verfügen über eine solche bislang nur im Ansatz. „Lean ist also in erster Linie eine Kulturfrage und nicht die Implementierung von schlanken Abläufen und neuen Tools“, so Change-Expertin Schmidt.
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