Unternehmenskrisen verlaufen meist in einem ähnlichem Muster: Eine fehlende oder nicht zeitgemäße  Strategie sowie die Nichtanpassung an eine veränderte Marktbedingung führen zu einer Ertrags- und anschließenden Liquiditätskrise, die vom Management, auch wenn sich dieses die eigenen Fehler nur selten eingestehen will, verursacht wurde.  Das Problem: Ein Management, das bereits im Vorfeld einer Krise die Zeichen der Zeit nicht erkannt und gehandelt hat, wird sich auch mit einer Neuausrichtung schwer tun und – bei allen Bemühungen – relativ schnell wieder in alte Gewohnheiten zurückfallen. Die Folge: Selbst wenn eine nachhaltige Strategie erarbeitet wird, scheitern diese an der mangelhaften Transformation und Umsetzung mit den Mitarbeitern. Eine weitere dramatische Verschlechterung ist die unmittelbare Folge.

Deshalb ist auch die Auswahl und richtige Besetzung von Managementpositionen in jeder Phase des Lebenszyklus eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Um die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern, dürfen Management und Führung nicht im Status quo verharren, sich zu keiner Zeit des erreichten Levels zu sicher sein. Gefragt ist hier ein Managertyp, der alle Phasen in seiner Laufbahn schon einmal erlebt hat und mit den Mitarbeitern immer wieder neue Wege geht - damit es gar nicht erst  zum Sanierungsfall kommt, eine Restrukturierung notwendig wird.

Keine Egomanen, sondern „moderne“ Manager gefragt

War es früher so, dass Manager häufig um sich selber kreisten, sich mit Führungskräften umgaben, die ihnen ähnlich waren, die wiederum Mitarbeiter aus demselben Grund einstellten, erlaubt sich der neue Managertypus, alles – inkl. sich selbst – zu hinterfragen. Diese Manager wissen, dass das Management immer nur so erfolgreich ist, wie Kunden bereit sind, für Produkte und Leistungen zu bezahlen. Strategien, Konzepte und Prozesse gehören für sie zur Tagesordnung.

Speziell in Umbruchsphasen müssen allerdings ganz andere Dinge auf den Prüfstand, wie beispielsweise:

• Passt unser Führungsstil / unsere Unternehmenskultur zu unserem aktuellen Zyklus?
• Gibt es wiederkehrende Muster, die uns in eine Schieflage bringen?
• Welche Sollbruchstellen helfen uns dabei, diese schneller zu überwinden?

Oftmals lassen sich Krisen schon lange im Vorfeld durch eindeutige Zustände herleiten und erkennen. Und würde man einmal die Mitarbeiter befragen, dann haben diese die Gefahr aufgrund von Führungsproblemen – meist verursacht von namhaft bekannten Egomanen im Unternehmen – schon lange erkannt, bevor eine Krise in Zahlen sichtbar wird.

Unterstützung von außen holen?

Aber selbst wenn ein gutes Managementteam vorhanden ist, kann es Sinn machen, in einzelnen Bereichen Unterstützung von außen zu holen. Allerdings nicht, wie in zahlreichen Fällen praktiziert und oft  gleichbedeutend mit dem endgültigen Aus des Unternehmens, in Form von nicht substanzhaltigen, unzureichenden  Sanierungsgutachten und temporären Beratereinsätzen, die das Unternehmen nicht nachhaltig neu aufstellen.

Externe Berater können nur dann hilfreich sein, wenn sie neben einer teilweise standardisierten Vorgehensweise insbesondere festgefahrene Meinungen und Einstellungen  hinterfragen, um Sanierungen und Restrukturierungen langfristig aufzusetzen mit dem Ziel, Werte (die es in jedem Unternehmen zu jedem Zeitpunkt gibt!) zu erhalten und zu steigern.    

Fazit

Manchmal bedarf es zur Sanierung respektive Neuausrichtung eines Unternehmens eines radikalen Wandels. Nicht selten auch im Management. Die Kunst der Führung liegt gerade in Sanierungs- und Restrukturierungsphasen darin, nicht nur ein kleines Zeitfenster zu betrachten. Ob Wachstum, Krise oder Restrukturierung – keine Phase ist von Dauer, wenn im richtigen Moment die richtigen Dinge getan werden