(PM) iesbaden-Igstadt, 02.06.2014 - Volatile Märkte zwingen Unternehmen dazu, strategische Ausrichtungen anzupassen. Um dabei die nationale oder globale Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, steigern sie oftmals die Anzahl und die Häufigkeit von Change-Projekten. Damit einhergehend erhöht sich für Mitarbeiter sowohl der geforderte Arbeitsaufwand als auch das damit einhergehende Stresslevel. Deutlich sichtbar wird diese Entwicklung in der Zahl der Arbeitsunfähigkeitsfälle aufgrund psychischer Erkrankungen. Laut dem Experten-Kolloquium 2013 der Barmer GEK stieg sie in den letzten zehn Jahren um etwa 40 Prozent an. Neben dem gesteigerten Verantwortungsbewusstsein, das ein Unternehmen gegenüber seinen Mitarbeitern haben sollte, wächst dadurch sowohl der volkswirtschaftliche Schaden, als auch der unternehmerische Werteverlust kontinuierlich an.

Unternehmen setzen auf veränderungsbereite Mitarbeiter

Um den wirtschaftlichen Schaden in Unternehmen zu mindern, ist es umso wichtiger, hauptsächlich resiliente Mitarbeiter mit in den Change-Prozess einzubeziehen. Denn vor allem in weitreichenden Veränderungsprojekten sind eine hohe Widerstandskraft und Beweglichkeit essenziell. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, ihre gewohnte Komfortzone zu verlassen. Sonst können ihre bestehende Gewohnheit und das Festhalten an der Routine zu einem mächtigen Dämpfer im Change werden.

„In Change-Projekten sind Mitarbeiter mit einer starken Haltung gefragt“, sagt Claudia Schmidt, Change-Expertin und Geschäftsführerin der Mutaree GmbH, und erklärt: „Unabhängig von der hierarchischen Ebene – ob Top-Management, Middle Management oder Mitarbeiterebene – müssen sie sich stets auf neue Stresssituationen einstellen können und ihr emotionales Gleichgewicht mit Kreativität und Konzentration behalten.“

Führungskräfte leben Mitarbeitern eine positive Haltung vor

Da sich in Change-Prozessen die Rahmenbedingungen fast täglich ändern, wird aus den Führungsetagen ein flexibles Arbeiten propagiert. Für Mitarbeiter bedeutet eine Veränderung zunächst Ungewissheit, die sich schnell in Angst verwandeln kann – vor allem, wenn in der Unternehmenshistorie ein „Change“ immer negativ behaftet war. Change Manager und Mitarbeiter verfallen aber nur dann in eine „Schockstarre“, wenn sie nie die positiven Möglichkeiten und Effekte gezielter Veränderungen erlebt haben. Eine positive Haltung kann – besonders wenn von allen Führungskräften vorgelebt – konditioniert werden. Führungskräfte mit einer optimistischen Einstellung zum Change fordern neben Selbstständigkeit und Mut auch eine optimistische Haltung bei ihren Mitarbeitern: Sie lassen ihre Mitarbeiter an der Situation wachsen.

Stärkung der eigenen Resilienz

Psychologen gehen davon aus, dass wenig resiliente Menschen besonders wan-delbar sind und sich deshalb eine besonders „dicke Haut“, die eigene Resilienz, aneignen können. Vor allem, wenn persönliche Stärken bekannt sind, kann darauf aufgebaut und trainiert werden. Dabei ist es allerdings wichtig, bestehende Stärken der Mitarbeiter zu festigen und sich nicht auf Schwächen zu konzentrieren. Meistert ein Mitarbeiter in dieser Coaching-Phase kleinere Krisen im Unternehmen erfolgreich, können diese Erfahrungen in einer der fünf wichtigsten Resilienz-Strategien angewandt werden:

o Direkte Zusammenarbeit in Aktionsgruppen, um in sogenannten Change Communities gute Beziehungen zu anderen Mitarbeitern aufzubauen.

o Akzeptieren, dass Veränderung zum Leben gehört. Und stets nur an den Faktoren arbeiten, die tatsächlich verändert werden können.

o Realistische Ziele setzen, um diese auch erreichen zu können. Und dabei nie von unrealistischen Zielen träumen – sie führen zwangläufig zum Misserfolg.

o Langzeitperspektiven im Blick behalten. Das große Ganze im Change-Projekt betrachten. Wichtig sind dabei Teilerfolge, die als definierte Zwi-schenschritte erlebt werden.

o Think Big – stets mit einer optimistischen Überzeugung in Projekte starten. Es befähigt zu einer positiven Erwartungshaltung und blockiert sogar die eigene Angst.

Fazit

Unternehmen analysieren laufend ihre Absatzmärkte. Gleichermaßen sollten sie auch ihre internen Strukturen beobachten, um ihre Change-Fitness immer im Auge zu behalten. Mitarbeiter mit einer starken Resilienz sollten bereits vor Stresssituationen identifiziert werden, um in Krisenphasen umgehend einsatzbereit zu sein. Zusätzlich sollten weniger resiliente Mitarbeiter durch ein gezieltes Resilienz-Coaching gestärkt werden. Ein solches Vorgehen ermutigt engagierte Mitarbeiter, flexibel in Change-Prozessen zu agieren und bereits zu Beginn der Veränderung auch die Entwicklungschancen zu erkennen und mit gestalten zu wollen. Aktive Mitarbeiter werden im Laufe des Veränderungsprozesses gestärkt, gleichzeitig stabilisieren sie durch ihr Engagement die strategische Unternehmensausrichtung. Eine positive Entwicklung für das Unternehmen und seine Mitarbeiter selbst.

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