Planen Sie derzeit das nächste Training für Führungskräfte? Dann sind Sie in guter Gesellschaft: Trotz rückläufiger Seminarangebote sind Entwicklungsmaßnahmen und Trainings für Führungskräfte im Aufwind. Die Gründe sind wahrscheinlich vor allem in den steigenden Anforderungen an Führung zu sehen.

Gute Fachkräfte haben am Arbeitsmarkt bald eine Riesenauswahl an interessanten Jobs, deshalb müssen Personalmanager gerade gute Mitarbeiter binden. Daneben steigen die Anforderungen an Arbeitsprozesse, Organisation und Effizienz, und die Geschwindigkeit der Veränderungen nimmt zu. Dies stellt nicht nur die Mitarbeiter vor neue fachliche Herausforderungen, sondern hat auch Auswirkungen auf deren erfolgreiche Führung. Somit sind Führungskräfte zukünftig einer doppelt schwierigen Aufgabe ausgesetzt: Sie müssen Mitarbeiter in Bezug auf anspruchsvolle Ziele und schwierige Aufgaben führen und sie haben es mit gestiegenen Ansprüchen seitens der Mitarbeiter an eben diese Führung zu tun. Weiterbildung in Sachen Führung ist deshalb in den kommenden Zeiten ohne Frage eine sinnvolle Investition. Doch was sollte eigentlich konkret trainiert werden, um die Führungskräfte in dieser herausfordernden Situation erfolgreicher zu machen?

Im Folgenden geht es um „Führung“ als Beeinflussung von Mitarbeitern. Zugrunde liegt diesem Verständnis die nach wie vor gültige Begriffsaufassung „Führung ist die zielgerichtete Einflussnahme auf das Verhalten anderer Personen, um gemeinsam gute Arbeitsergebnisse im Sinne des Unternehmens zu erreichen“ (eigene verkürzte Formulierung in Anlehnung an Oswald Neuberger, Rolf Wunderer und Lutz von Rosenstiel). Ziel von Führungstrainings ist demnach, psychologisches Know-how für den Umgang mit anderen Menschen zu erwerben. Erweiterte Auffassungen von Führung, die das Sich-selbst-führen und Managementaufgaben mit einschließen, sind für die Praxis von Führungskräften sicher relevant, sollen aber nicht Thema dieses Artikels sein.

Aktuelle Führungskonzepte

Die folgende Übersicht wichtiger und aktueller Führungskonzepte orientiert sich zum einen am anerkannten Stand der Führungsforschung, der aus Veröffentlichungen etablierter Autoren wie Oswald Neuberger (2002), Diether Gebert (2002), Rolf Wunderer (2006), Lutz von Rosenstiel et al. (2003) und aus aktuellen Zusammenstellungen wie denen von Daniel F. Pinnow (2006) oder Walter Simon (2006) deutlich wird. Zum anderen komplettieren Veröffentlichungen in Fachzeitschriften mit Blick auf Personalführung und auch den Seminarmarkt das Bild, welche Ansätze derzeit diskutiert werden (zum Beispiel bei Jürgen Graf, 2006).

Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung

Nach wie vor ist unstrittig, dass erfolgreiche Führung die beiden Dimensionen „Aufgabenorientierung“ und „Mitarbeiterorientierung“ berücksichtigen muss. Grundlage sind die bekannten Studien der Ohio- und Michigan-Schulen in den 30er und 40er Jahren. Die Aufgabenorientierung steht dabei für die Notwendigkeit, für das Unternehmen bedeutsame Ziele zu erreichen und diese mit Nachdruck zu verfolgen. Mitarbeiterorientierung bedeutet, dass die Situation des Mitarbeiters (Fähigkeiten, Bedürfnisse und Interessen oder Ziele) entscheidend die Ausführung seiner Aufgaben mit bestimmt. Mitarbeiterorientierung beschreibt zudem das Ausmaß, in dem die Führungskraft sich für diese Situation interessiert. Einer der bekanntesten und nach wie vor trainierten Ansätze, der diese Grunddimensionen visualisiert und Führungskräften einen individuellen Führungsstil je nach Ausprägung dieser beiden Dimensionen zuordnet, ist das 1965 entstandene „Managerial Grid“-Modell nach Blake und Mouton. Hier wird der „9/9-Stil“ als maximale Ausprägung beider Dimensionen beschrieben und entsprechend trainiert. Anhand von etablierten Fragebögen wie zum Beispiel dem FVVB („Fragebogen zur Vorgesetztenverhaltenbeschreibung“) von Fittkau & Fittkau-Garthe, lassen sich dazu Einschätzungen des Führungsstils durch die Mitarbeiter bezogen auf diese Dimensionen erheben, was sich in (Inhouse-)Trainings ideal integrieren lässt.

Situative Führung

Ein häufig genannter Kritikpunkt dieses und anderer Führungsstilansätze ist, dass Führungskräfte in der Praxis nicht „einen“ idealen Stil praktizieren und ständig anwenden, sondern vielmehr auf die aktuelle Situation reagieren. Eine solche situativ angepasste Führung führe auch zu besseren Erfolgen, also besseren Mitarbeiterleistungen als ein starr angewandter „optimaler“ Stil. Aus dieser Überlegung entstanden mehrere „situative“ Führungskonzepte. Das bis heute bekannteste ist das Konzept situativer Führung nach Paul Hersey und Kenneth Blanchard, in dem die angewandten Führungsstile nach wie vor auf den Dimensionen Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung beruhen, das optimale Verhalten aber in Abhängigkeit vom „Reifegrad“ des Mitarbeiters für die jeweils anstehende Aufgabe gewählt wird. Auf dem Seminarmarkt werden entsprechende lizenzierte Trainings zum „situativen Führen“ angeboten.

Ein anderes in der Praxis sehr brauchbares Beispiel situativer Führung ist das Modell von Victor Harold Vroom und Philip Yetton (weiterentwickelt von Vroom und Jago), das Führungskräfte bei der Frage unterstützt, wie stark sie Mitarbeiter an einer anstehenden Entscheidung beteiligen sollen. Anhand von Leitfragen wie „Bin ich selbst im Besitz aller wichtigen Informationen?“ oder „Wie wichtig ist die Akzeptanz der getroffenen Entscheidung durch die Mitarbeiter?“ werden Entscheidungsbäume durchgearbeitet. Das Resultat ist eine fallbezogene Empfehlung für den optimalen Partizipationsgrad. Kritik an den situativen Ansätzen bezieht sich zumeist auf die mangelnde empirische Überprüfung der Annahmen oder darauf, dass noch zu wenige oder die falschen situativen Parameter berücksichtigt werden. Generell wird aber nicht daran gezweifelt, dass die Situation jeweils einen wichtigen Einfluss auf das optimale Führungsverhalten ausübt. Von daher sollten Führungstrainings solche Grundüberlegungen in jedem Fall berücksichtigen, egal mit welchem Ansatz im Einzelfall gearbeitet wird.

Transformationale Führung

In den 80er Jahren wurde das Konzept der charismatischen (Robert House) beziehungsweise transformationalen Führung (James MacGregor Burns; Bernhard M. Bass) entwickelt. Insbesondere das letztere Modell findet heute starke Beachtung und sollte demnach in Führungsseminaren nicht unerwähnt bleiben. Was ist daran neu? Die Forschungsgruppe um Bernhard Bass entwickelte mit dem MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) einen Fragebogen zum Führungsverhalten, der zwei wesentliche Dimensio­nen enthält: Die „transaktionale“ und die „transformationale“ Führung. Die transaktionale Führung ist durch starken Zielbezug der Führungsarbeit und Schaffung günstiger Bedingungen für die Zielerreichung gekennzeichnet (Förderung der Fähigkeiten der Mitarbeiter, Arbeiten mit Zielkontrolle und Feedback, spezielles Eingreifen bei drohender Nichterreichung der Ziele). Viele dieser Aspekte sind bereits durch das „Management by objectives“ (George Odiorne) bekannt und werden auch aktuell unter dem Ansatz des Führens mit Zielen (zum Beispiel Klaus-Helmut Schmidt und Uwe Kleinbeck, 2006) und Performance Management (Wolfgang Jetter) wieder aufgegriffen.

Die Dimension der transformationalen Führung verweist demgegenüber stärker auf emotionale Aspekte. Führungskräfte inspirieren ihre Mitarbeiter anhand von Visionen, geben ihnen gei­stige Anregungen, beachten sie in ihren individuellen Bedürfnissen und haben Vorbildcharakter. Die Arbeit mit einer solchen Führungskraft empfinden Mitarbeiter als anregend. Im Vergleich dazu erscheint der Vorgesetzte mit transaktionalem Stil eher als solider Handwerker. In empirischen Studien der Forscher um Bernhard Bass zeigte sich der transformationale Stil zumeist überlegen, was die Forderung nach „mehr Charisma“ in der Führung untermauerte und nach wie vor Bestand hat. Über deutschsprachige Fragebögen des MLQ (Geyer und Steyerer, 1998 und Aktuell Kurzversion von Felfe, 2006) kann das Ausmaß der beiden Führungsstile erfasst werden. Bernhard Bass zufolge ist transformationale Führung trainierbar, indem Selbst- und Fremdbild der Führungseigenschaften reflektiert werden und Führungskräfte zur Entwicklung ihrer persönlichen Visionen befähigt werden. Der „charismatische“ Aspekt dieses Führungsstils ist also nicht angeboren, sondern kann gezielt gefördert werden. Kritiker wie Neuberger bemängeln an diesem Konzept allerdings zu Recht, dass es sich von den zuvor bereits akzeptierten situativen Bedingungen wieder abwendet und einen generell „erfolgreichen“ Führungsstil propagiert. Auch die empirische Überprüfung des Modells und des MLQ kann mit Recht kritisch hinterfragt werden (Treier, 2005).

Systemische Führung

Einen deutlich anderen Weg beschreiten die Befürworter systemischer Führung (eine Übersicht findet sich zum Beispiel bei Oswald Neuberger, 2002). Sie übertragen Erkenntnisse der Systemtheorie auf die Führungssituation. Führungskräfte sehen sich als Teil eines sozialen Systems, das sie nicht bestimmen und auch nicht gezielt beeinflussen können. Wohl aber können sie die Regeln dieses Systems besser verstehen, Rahmenbedingungen verändern und Selbstorganisation der Mitarbeiter zulassen und fördern. Die praktischen Handlungsempfehlungen, die sich daraus ergeben, sind wenig konkret und können es vor dem gedanklichen Hintergrund der Systemtheorie auch nicht sein. Führungskräfte erlernen bei diesen Ansätzen eher eine stärkere Bescheidenheit in der Einschätzung der eigenen Bedeutung und Verantwortung sowie eine gesteigerte Bereitschaft zu kommunizieren und zuzuhören. Daniel F. Pinnow stellt in seiner Konzeption systemischer Führung unter anderem folgende Trainingsmethoden vor, um einen solchen Stil zu befördern: Diskussionen (mit vielfältiger methodischer Unterstützung), organisationale Aufstellungen und Unternehmenstheater sowie Beobachtungen der eigenen Prozesse (in der Seminargruppe und im Unternehmen). Interessante Ansätze zur Schulung des systemischen Denkens – mit sehr konkreten Methoden – wurden in der St. Galler Schule von Autoren wie Hans Ulrich und Gilbert Probst entwickelt. Diese beziehen sich allerdings nicht so sehr auf die Führung von Mitarbeitern, sondern zielen allgemein auf ein besseres Verständnis komplexer Zusammenhänge und darauf aufbauende Entscheidungen ab.

Symbolische Führung

Dem Ansatz der symbolischen Führung (Neuberger) ist die Erkenntnis zu verdanken, dass Führung nicht nur durch Handlungen der Führungskräfte wie erklären, Fähigkeiten fördern, Ziele setzen et cetera geschieht. Wichtig sind vielmehr symbolische Handlungen: Wird eine Entscheidung persönlich oder per Rundschreiben bekannt gegeben? Welche Werte eines Unternehmens finden sich in Sprachregelungen, Gestaltung von Konferenzen, Statussymbolen, Arbeitsbedingungen? Diese symbolische Ebene ist dabei meist nicht explizit geäußert und gesteuert. Will man sie in die Führung miteinbeziehen, so verwendet man zum einen Elemente, die die bestehende Kultur verfestigen (symbolisierte Führung), wie bestehende Regeln, Routinen und Techniken. Zum anderen kann man die Kultur auch verflüssigen und sie damit verändern (symbolisierende Führung). Dies geschieht durch Schaffung neuer Sinngebungen und Fakten, häufig unterstützt durch dramatisierende Einführung oder Inszenierung solcher Neuerungen. Diese Erkenntnisse sind in der Weiterbildung von Führungskräften insofern von Bedeutung, als sie helfen, das eigene Handeln wirksam zu hinterfragen. So lassen sich Ungereimtheiten aufdecken, die ansonsten die Bemühungen, durch Führung etwas zu verändern, sofort wieder untergraben würden.

Emotional intelligente Führung

„Emotionale Intelligenz“ ist vielen Managern seit den Arbeiten von Daniel Goleman (1995, 2003) ein Begriff. Es gibt eine Reihe von Hinweisen darauf, dass emotional intelligente Führungskräfte erfolgreich sind. Solche Führungskräfte setzen Elemente der symbolischen Führung (positive Werte und Symbole erkennen und nutzen, um zu motivieren) oder transformationalen Führung (positiv besetzte, emotionshaltige Visionen schaffen, die Begeisterung auslösen) ein. Aktuell fassen Ralf Schulze, Philipp Alexander Freund und Janine Roberts (2006) den Forschungsstand zusammen. Neu an diesem Ansatz ist, dass die Rolle solcher „weichen“ Faktoren auf Mitarbeiterseite zunehmend besser erkannt und erforscht wird. Wenngleich dieser Ansatz für Führungstrainings noch nicht so etabliert ist und – anders als die bisher genannten – seinen Ausgang auch nicht im Kontext der Führungsforschung nahm, zeigt sich dessen Bedeutung gerade für kritische Führungssituationen wie den Umgang mit Veränderungen und Widerständen. Führungstrainer sollten deshalb über diesen Ansatz informiert sein und etwas zur Rolle von Emotionen für die Führungspraxis vermitteln können.

Trainingsmethoden

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Klassisch und unverzichtbar: Übungen und Videoanalysen
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Führung wird durch Verhalten realisiert, und Techniken der Gesprächsführung können über Einüben und Feedback des eigenen Verhaltens wirkungsvoll erlernt und verbessert werden. Für ein Führungstraining ohne solche Elemente bedarf es einer guten Begründung.

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Medienwechsel: E-Learning und Blended Learning
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Speziell im Verhaltenstraining hat sich die Einsicht verstärkt, dass sich persönliches Erleben nur schwer durch Computersimulationen ersetzen lässt. Gut einsetzbar sind E-Learning-Programme aber für die Vermittlung von Theorien und Grundlagen sowie persönliche Reflexion, auch existieren gute EDV-gestützte Diagnosemöglichkeiten von Führungskompetenzen. In Kombination mit Seminararbeit vor Ort (Blended Learning) ergeben sich interessante Möglichkeiten. Die spezielle Entwicklung von E-Learning-Programmen ist jedoch kostenintensiv; bereits fertige Programme müssen dagegen sorgfältig auf die Passung zu den Inhalten geprüft werden, die man seinen Führungskräften vermitteln möchte.

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Neuere Didaktik: Selbstorganisiertes Lernen und Accelerated Learning
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Das Konzept des „selbstorganisierten Lernens“ nach Siegfried Greif nutzt Erkenntnisse der Lernforschung und Selbstorganisation, um eigengesteuerte Lernaktivitäten der Teilnehmer aufzubauen. Der Trainer steht hier stärker im Hintergrund und hat eine beratende Funktion. Input wird typischerweise in Form von minimalen Leittexten oder Lernquellenpools geliefert, die kleine Informationsportionen enthalten und nach Bedarf von den Teilnehmern genutzt werden. Dazu passen projektbezogene Aufgaben und die Bildung von Lernpartnerschaften, die in die betriebliche Praxis integriert werden können.

Der Ansatz des „Accelerated Learning“, auch „Aktionslernen“, vermittelt Trainingsthemen in kurzer Zeit und mit hoher Teilnehmeraktivierung. Dazu gehören mentale Einstimmung, Präsentation der Informationen über mehrere Wahrnehmungskanäle und die Kombination in der Umsetzung durch Übungen, Wiederholungsübungen und Reflexion des Gelernten.

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Durch Grenzerfahrungen lernen: Outdoor-Elemente
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Outdoor-Trainings, seit den 80er Jahren bekannt, erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. Ihr Ursprung stammt aus der Erlebnis- und Abenteuerpädagogik und ist traditionell auf gruppendynamische Prozesse ausgelegt. Für Führungsthemen werden Outdoor-Trainings vor allem in Kontexten angeboten, die Zusammenarbeit und Koordination erfordern (Change Management, Projektmanagement). Der Lernweg erfolgt über das Handeln in ungewohnten Settings, nachfolgende Reflexion und abschließende Transferüberlegungen. Typische Aufgaben sind Problemlösungs-, Vertrauens- und Projektaufgaben unter freiem Himmel (ein Floß bauen, per Seilbrücke eine Schlucht überqueren, gemeinsam klettern).

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Vom Training zur Leistung: Performance Improvement
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Dass man den Erfolg von Weiterbildung letzten Endes an Leistungen der Teilnehmenden messen muss, ist nicht nur eine Forderung aus der Praxis, sondern auch verschiedener Trainerverbände. Am bekanntesten für diese Richtung ist das ASTD-Netzwerk, das den Trainer eher als „Performance Coach/Consultant“ sieht. Trainer, die mit diesem Ansatz arbeiten, verstehen sich als Berater, die bereits in der Konzeptionsphase intensiv das Ziel der Maßnahme hinterfragen, den Nutzen mit dem Kunden gemeinsam definieren und auch Fragen der späteren Bewertung integrieren. So wird die Messbarkeit des Trainingserfolgs hergestellt.

Wichtige Führungsthemen und Inhalte von Führungstrainings

Welche Trainingsinhalte sind derzeit gefragt und sinnvoll? Aus Fachveröffentlichungen und Seminarmarktübersichten lassen sich folgende Schwerpunkte ermitteln.

::: Klassische Führungsthemen: Führen durch gezielte Kommunikation, Motivation, Delegation.

::: Kritik- und Konfliktgespräche mit Mitarbeitern: Schwierige Situationen, die spezielle Kompetenzen der Gesprächsführung erfordern.

::: Führen, um Wandel zu bewirken: Kenntnisse und Strategien für das häufiger gewordene Change Management und eine damit einhergehende neue Führungsrolle mit stärkerer Verantwortung für die Personalentwicklung, die spezielle Kompetenzen der Gesprächssteuerung und methodischer Angebote erforderlich macht.

::: Führen mit Hilfe von Zielvereinbarungen, Ziele setzen, Feedback-Kultur: Führung mit klarem Fokus auf Leistung und Kennzahlen/Kennwerten.

::: Führung von Teams/Gruppen mit hoher Eigenverantwortung: Anpassung der Führung an veränderte Strukturen und Prozesse in der Organisation.

Autor

Dr. Hartwig Fuhrmann ist Diplom-Psychologe und Geschäftsführer von T-velopment, einem Dienstleistungsunternehmen für Teamentwicklung, Personaldiagnostik und Training.

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Quelle dieses Beitrages:
Personalmagazin, Heft 10/2006
Haufe-Akademie.de
Haufe Akademie GmbH