Im deutschsprachigen Raum ist Hoshin Kanri noch nahezu unbekannt. Dabei wird dieses Managementsystem, zu dessen Kernelementen das Lean Management und die Lean Production zählen, in Japan seit fast 40 Jahren erfolgreich angewandt – unter anderem bei Toyota.  Und in den letzten Jahren führten es zunehmend auch westliche Unternehmen, insbesondere in den USA, häufig unter dem Namen Policy Deployment ein.

Das japanische Wort Hoshin bedeutet so viel wie „Kompassnadel“ und das Wort „Kanri“ „Management“ beziehungsweise „Steuerung“. Folglich kann man den Begriff „Hoshin Kanri“ frei mit „Management von Zielen und Plänen“ übersetzen, womit ein zentrales Anliegen von Hoshin Kanri beschrieben ist: Hoshin Kanri zielt darauf ab, die aus der Unternehmensvision abgeleiteten wichtigsten Ziele (die sogenannten Breakthrough-Ziele) zu erreichen, indem die Ressourcen optimal genutzt werden. Zudem sollen die Führungskompetenzen aufgebaut und in der Organisation die Kultur und Struktur geschaffen werden, die nötig sind, damit das Unternehmen langfristig mit Erfolg im Markt agiert.

Hoshin Kanri umfasst demzufolge zwei Prozesse:

• den Planungsprozess, bei dem ausgehend von den Unternehmenszielen auf jeder Ebene Ziele und Pläne für deren Erreichung formuliert sowie über die Bereichsgrenzen hinweg abgestimmt werden, und
• den Umsetzungsprozess, bei dem die Maßnahmen und Prozesse aktiv gesteuert werden, die nötig sind, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Dabei ist ein zentrales Merkmal, dass nicht die genutzten Werkzeuge im Vordergrund stecken. Vielmehr liegt der Fokus darauf, auf allen Ebenen die (Führungs-)Fähigkeiten und das Know-how zu entwickeln, die nötig sind, um die Unternehmensstrategie umzusetzen.

Der Hoshin-Prozess: Plan – Do – Check – Act

Beim Hoshin-Prozess spielt der PDCA-Zyklus eine Schlüsselrolle. Das heißt, er besteht aus vier Phasen.

Phase 1: Plan – Vereinbaren der Ziele und Maßnahmen

Jedes Unternehmen benötigt eine Vision, wohin es sich entwickeln möchte. Bei Toyota ist dies der sogenannte Nordstern (True North), an dem sich die Strategie, (Breakthrough-)Ziele und Verbesserungsaktivitäten orientieren. Bei Hosin Kanri erarbeitet das Topmanagement die Vision mit allen Führungskräften der nächsten Ebene. Zudem analysiert es die Lage vor Ort – also zum Beispiel an den verschiedenen Standorten. In das Erarbeiten der Vision fließen folglich Beobachtungen des Topmanagements und Expertenmeinungen der Führungskräfte ein.

Dasselbe gilt für die aus der Unternehmensvision und -strategie abgeleiteten Breakthrough-Ziele. Sie werden vom selben Gremium erarbeitet und haben einen Planungshorizont von drei bis fünf Jahren. Die Breakthrough-Ziele zielen auf signifikante Performance-Verbesserungen ab. Sie streben also nicht schrittweise Verbesserungen (wie bei Kaizen), sondern tiefgreifende Veränderungen an, die auch ein Überdenken der Prozesse und Systeme erfordern.

Die Breakthrough-Ziele gelten für alle Organisationseinheiten, und es werden maximal fünf definiert. Dabei wird zwischen Qualitätszielen (Quality), finanziellen Zielen (Cost), Prozesszielen (Deliver) und Mitarbeiterzielen (Education) unterschieden. Um die Breakthrough-Ziele zu erreichen, müssen die Mitarbeiter ihre „Komfortzonen“ verlassen. Durch „business as usual“ sind sie nicht erreichbar.

Aus den Breakthrough-Zielen leitet das Topmanagement erneut mit der gesamten zweiten Führungsebene im Rahmen einer Zielklausur die jährlichen Hoshin-Ziele ab. Sie sind die Meilensteine auf dem Weg zum Erreichen der Breakthrough-Ziele. Durch die Partizipation der zweiten Führungsebene (also zum Beispiel der Bereichsleiter) am Definieren der Hoshin-Ziele werden „Silo“-Lösungen vermieden.

Die jährlichen Hoshin-Ziele werden nach ihrer Festlegung ähnlich wie beim Management by Objectives auf die nächsten Ebenen kaskadiert. Die Bereichsleiter setzen sich also zum Beispiel mit den Abteilungsleitern zusammen und leiten mit ihnen aus den übergeordneten Hoshin-Zielen Unterziele und Maßnahmenpläne ab. Ein zentraler Unterschied zwischen Hoshin Kanri und dem Management by Objectives ist: Nach dem Definieren der Ziele und dem Erstellen der Pläne erfolgt eine cross-funktionale Abstimmung zwischen den Abteilungen, Gruppen und Teams – und zwar zunächst in weiteren Zielklausuren von Topmanagement und zweiter Führungsebene. Diese bereichsübergreifenden Diskussionen und Analysen gewährleisten, dass die Wechselbeziehungen zwischen den Bereichen bekannt sind und alle Führungsteam-Mitglieder wissen, inwiefern die Pläne ihre Ziele und die ihrer Kollegen unterstützen.

Um die Wirkung der Verbesserungsinitiativen zu erkennen, werden selbstverständlich auch Kennzahlen definiert. Diese werden bei Hoshin Kanri nicht als Kontrollinstrument verstanden. Sie werden vielmehr als Instrument zum Beurteilen und Steigern der eigenen Performance gesehen. Vereinbart wird in den Zielklausuren auch, wie reportet wird.

Nachdem so der Rahmen fixiert ist, werden die Ziele und Maßnahmen auf der Abteilungsebene erarbeitet. Danach finden erneut iterative Zielklausuren zwischen den Abteilungsleitern und dem jeweiligen Bereichsleiter statt. Dort werden die Ziele und Pläne abteilungsübergreifend überprüft, verabschiedet und mit Kennzahlen hinterlegt. Dieser Prozess der Kaskadierung und Entwicklung detaillierter Maßnahmenpläne zieht sich durch das gesamte Unternehmen. Jede Ebene erörtert ihre Ziele und Pläne mit der jeweils nächsthöheren Führungsebene, so dass ein durchgängiger Prozess entsteht.

Der Catchball-Prozess

Ein Merkmal von Hoshin Kanri ist: Alle Zielklausuren basieren auf dem Catchball-Prozess. Das heißt, in ihnen haben alle Teilnehmer wie bei einem Ballspiel die Möglichkeit, zunächst Ideen hin und her zu „werfen“, bevor schließlich eine Verständigung auf Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen erfolgt. Im Idealfall umfasst dieser Prozess jeden Mitarbeiter.

Eine Schlüsselrolle im Catchball-Prozess spielen die Führungskräfte. Sie sind es in der Regel gewohnt, mit ihren Mitarbeitern Zielvereinbarungsgespräche unter vier Augen zu führen. Beim Hoshin- und Catchball-Prozess müssen sie jedoch die Ziele mit Teams diskutieren und alle Beteiligten auf die Ziele einschwören. Deshalb sollte der Catchball-Prozess erst aktiviert werden, wenn die Führungskräfte über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen.

Phase 2: Do – Die Mitarbeiter und Führungskräfte befähigen

In vielen Unternehmen wird fleißig geplant, aber wenn die Umsetzung ansteht, passiert wenig – auch weil den Mitarbeitern wichtige Kompetenzen fehlen. Ein weiteres häufiges Manko ist: Die Zielvorgaben sind nicht ausreichend in den Arbeits- und Führungsalltag integriert und die Mitarbeiter sind nicht mit dem PDCA-Zyklus vertraut.

Ein Ziel des Hoshin Prozesses ist, in der Organisation die erforderlichen (Leadership-)Fähigkeiten zu entwickeln, um Prozesse signifikant zu verbessern und herausfordernde Ziele zu erreichen. Das setzt ein verändertes Führungsverständnis voraus. Deshalb orientiert sich die Führungskräfteentwicklung in den Unternehmen, die Hoshin Kanri praktizieren, meist am Lean Leadership-Development-Modell. Es unterscheidet bei der Kompetenz-Entwicklung vier Stufen.

• Stufe 1: Sich als Führungskraft selbst entwickeln. Dahinter steckt die Annahme, dass künftig eine Kernkompetenz von Führungskräften ist, das eigene Verhalten und Wirken zu reflektieren und die eigene Performance systematisch zu erhöhen.
• Stufe 2: Andere Menschen coachen und entwickeln. Die zweite Kompetenz-Stufe besteht in der Fähigkeit, als Führungskraft andere Personen so zu entwickeln, dass diese ihrerseits die Kompetenz erwerben, ihr Verhalten und ihr Wirken zu reflektieren und eigene Lernprozesse zu initiieren.
• Stufe 3: Das tägliche Sich-Verbessern (Kaizen) unterstützen. Hier geht es darum, Gruppen von Mitarbeitern (Teams, Abteilungen, Bereiche) in eine Richtung auszurichten und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu sichern.
• Stufe 4: Eine Vision schaffen und die Ziele abstimmen. In die letzte Entwicklungsstufe sind idealerweise alle Führungskräfte eingebunden. Nun geht es darum, das „Silo-Denken“ zu überwinden und alle Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die übergeordneten Unternehmensziele erreicht werden.

Hilfsmittel A3-Report

Ein weiterer Grund, warum die Do-Phase oft scheitert, ist: Den Führungskräften und Mitarbeitern fehlen Werkzeuge, um neben ihrem Tagesgeschäft die Breakthrough-Verbesserungen umzusetzen. Bewährt hat es sich, komplexe Verbesserungsinitiativen mit A3-Reports zu managen und zu steuern.

Die A3-Reports gehen auf den Wirtschaftsingenieur Joseph M. Juran zurück, der zu den Wegbereitern des Qualitätsmanagements zählt. Er empfahl vor circa 60 Jahren japanischen Topmanagern, Problemlösungen und Strategien auf nur einem Blatt Papier darzustellen. Bei Toyota erwies sich das DIN-A3-Format als geeignet.

Ein A3-Report soll den Prozess der Problemlösung transparent machen. Er soll die Mitarbeiter dazu befähigen, denkend und lernend Probleme zu lösen. Ein A3-Report spiegelt den Denkprozess während der Problemlösung wider. Deshalb spricht man auch vom A3-Denken und vom A3-Prozess. Der A3-Report, der auf dem PDCA-Zyklus basiert, fördert ein klares, strukturiertes Denken und stimuliert den Lernprozess.

Phase 3: Check – Die Entwicklung sichtbar machen und überprüfen

In der Check-Phase spielt das Shopfloor(„Hallenboden“)-Management eine zentrale Rolle. Eine Maxime von Hoshin Kanri lautet: Statt mit der Verwaltung sollen sich Führungskräfte mit den wertschöpfenden Prozessen befassen: „Go and see“ statt „meet and mail“. Denn durch ihre regelmäßige Präsenz in den wertschöpfenden Bereichen und ihre Fokussierung auf Abweichungen vom Standard werden Entscheidungen beschleunigt und die Mitarbeiter allmählich zu Verbesserungsmanagern entwickelt, die eigenständig Probleme erkennen und lösen.

Ein zentrales Element des Shopfloor-Managements ist die Visualisierung. Dabei werden die Leistungen jeder Ebene und die Arbeitsabläufe grafisch dargestellt. Auch die Kennzahlen werden – von der untersten Ebene bis zum Topmanagement – von jedem Team laufend überprüft. Dabei wird die Zielerreichung beispielsweise in einer Produktionslinie auf Shopfloor-Tafeln oder Hoshin-Boards visualisiert und dann durchgängig bottom-up über die Produktion und das Werk bis hin zur Zentrale aggregiert.

Angestrebt wird das Installieren stabiler und wiederholbarer Methoden, um ein zufallsunabhängiges Erreichen der geplanten Ergebnisse zu gewährleisten. Das heißt, Abläufe werden standardisiert. Dabei wird die Standardisierung als ein fortlaufender Prozess gesehen, der davon ausgeht, dass der Ist-Zustand der schlechteste ist. Die gesamte Unternehmens-Kultur ist also auf stetige Veränderung ausgerichtet, um die Standards weiter zu erhöhen. Dementsprechend existiert auch ein standardisierter Problemlöseprozess (Problembeschreibung, Ursachenanalyse, Lösungsfindung, Entscheidung, Umsetzung, Erfolgskontrolle), der bei (Ziel-)Abweichungen ausgelöst wird. Dieser Prozess wird durch die A3-Reports unterstützt.

Die hierfür erforderliche Kommunikation findet weitgehend als Daily Management vor Ort an den Shopfloor-Tafeln statt. In täglichen Shopfloor-Meetings werden die Mitarbeiter auf die Hoshin-Ziele fokussiert, indem die Performance des Vortags und die Ziele für den heutigen Tag besprochen werden. Auch die übergeordneten Ebenen (zum Beispiel Werks- und Gruppenleiter) treffen sich regelmäßig, um den Stand der Hoshin-Zielerreichung zu verfolgen und bei der Lösung hartnäckiger Probleme, die auf der Arbeitsebene auftauchen, zu helfen.

Die Presidents Diagnosis

Ergänzend zu den traditionellen Review-Methoden beinhaltet Hoshin Kanri eine neuartige Methode: die sogenannte Presidents Diagnosis. Sie wird so genannt, weil hierbei das Topmanagement persönlich die Standorte, Werke und Bereiche besucht. So besucht zum Beispiel der Präsident von Toyota einmal pro Jahr alle Werke, um deren Fitness zu beurteilen. Mit anderen Worten: Die Presidents Diagnosis bindet das Topmanagement in das systematische Review der Umsetzung von Hoshin Kanri beziehungsweise der Strategie ein.

Die Presidents Diagnosis ist ein Frühwarnsystem und ein Instrument, um strategische Veränderungen voranzutreiben. Beim Shopfloor-Management liegt der Fokus darauf, die Ursachen kurzfristiger Abweichungen oder Fehler zu entdecken und zu beseitigen. Die Presidents Diagnosis konzentriert sich hingegen darauf, das Managementsystem Hoshin Kanri in Hinblick auf die Entwicklung des Unternehmens zu überprüfen.

Bei der Presidents Diagnosis wird der Fortschritt des Unternehmens auf Basis von elf Kriterien analysiert: Management, Finanzmanagement, Human Resources, Supply Chain Management, IT, Qualität, Vertrieb und Marketing, Engineering, Herstellung, Instandhaltung sowie Material und Logistik. Jede Kategorie wird dabei entsprechend ihrem aktuellen Stand in den Phasen des PDCA-Zyklus bewertet. Zusätzlich wird als fünfte Phase die sogenannte Scan-Phase hinzugefügt.

Die Presidents Diagnosis besteht aus folgenden drei Schritten:

• Selbst-Diagnose durch die Bereiche beziehungsweise Hoshin-Teams,
• Presidents Diagnosis durch das Topmanagement,
• Anerkennung der Zielerreichung durch das Topmanagement.

Phase 4: Act – Hoshin Kanri institutionalisieren

In der Act-Phase soll das Erreichte durch Standardisierung abgesichert werden. Zudem sollen basierend auf dem PDCA-Zyklus Folgeaktivitäten angestoßen werden, um die Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Hat sich der geplante Zustand nicht eingestellt, beginnt der Zyklus von vorne.

Hoshin Kanri zu institutionalisieren, bedeutet, eine natürliche Routine im Planungs- und Umsetzungsprozess zu schaffen, bei der alle Beteiligten wissen, was von ihnen im Rahmen des PDCA-Zyklus erwartet wird und dies auch tun. Die wichtigsten Aspekte der Act-Phase sind:

• Standardisierung auf allen Ebenen des Unternehmens,
• Kaizen und Kaikaku als Basis für das Umsetzen der Zielvorgaben und
• stringente Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung.

Die Standardisierung auf allen Ebenen ist sozusagen der erste Schritt beim Institutionalisieren von Hoshin Kanri. Dabei geht es darum, dass jede Prozessverbesserung strikt dem neuen Standard folgt. Standardisierung bedeutet hierbei, dass Prozesse und Abläufe, die Werte für den Kunden schaffen, jederzeit auf die gleiche Weise wiederholt werden können – personen-, zeit- und ortsunabhängig. Dabei werden mehrere Ebenen der Prozess-Standardisierung unterschieden – abhängig davon, ob sie sich auf einfache Tätigkeiten oder komplexe Abläufe und Prozesse beziehen. Wichtig ist, dass auch die Managementprozesse selbst wie zum Beispiel Hoshin Kanri eine Standardisierung erfahren.

Nach der Standardisierung kann Kaizen eingeführt werden. Basierend auf dem PDCA-Zyklus bedeutet Kaizen das kontinuierliche, schrittweise Verbessern von standardisierter Arbeit. Kaizen erhält sozusagen das System am Leben, indem es das kontinuierliche Verbessern und die damit verbundenen Lernprozesse stimuliert.

Verbesserung geschieht diskontinuierlich – mal schneller und mal langsamer. Auch beim Umsetzen von Hoshin Kanri stößt man im Rahmen der Kaizen-Aktivitäten manchmal auf größere Hindernisse und kommt nicht weiter. Dann müssen das System und die Rahmenbedingungen geändert werden. Häufig ist für das Erzielen des gewünschten Durchbruchs ein alternatives Vorgehen nötig. Dieses wird Kaikaku (oder Durchbruchs-Kaizen) genannt. Kaikaku bedeutet „Revolution im Denken und Handeln“ und „Verbesserung von großer Tragweite“. Es beschleunigt durch einen konzentrierten Krafteinsatz vorübergehend die Geschwindigkeit und die Tragweite von Kaizen.

Die letztendliche Institutionalisierung von Hoshin Kanri und des Lean-Denkens erfolgt im Führungskräfteentwicklungsprozess und in der Nachfolgeplanung. Der Act-Phase gehen vielfältige Entwicklungsmaßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte voraus. Deren Erfolg muss regelmäßig überprüft werden. Ermittelt werden muss insbesondere, wie sich die Kompetenz der Führungskräfte entwickelt hat. Dabei lauten ausgehend von Lean Leadership-Development-Modell die zentralen Prüffragen:

• Wie haben sich die Führungskräfte selbst entwickelt?
• Wie gut haben sie andere entwickelt?
• Führen sie täglich Kaizen durch? Und:
• Führen sie ihre Teams in Richtung der strategischen Ziele?

Die Nachfolgeplanung sollte ebenfalls auf Basis des Lean Leadership-Development-Modells erfolgen, damit sichergestellt ist, dass die nachrückenden Führungskräfte das Lean-Denken und die gewünschten Lean Leadership-Kompetenzen verinnerlicht haben.