(PM) Bochum, 05.09.2014 - Im folgenden realen Fallbeispiel ist erkennbar wie schnell in Indien vermeintlich kleine Fehler eskalieren und sich zu schwer kontrollierbaren Krisen auswachsen können. Ein produzierendes Unternehmen in Indien unterhält seit Jahren ein problemloses Verhältnis mit der Muttergesellschaft in Deutschland und ihrer Unternehmensleitung. Die indische Niederlassung produziert gemäß den Vorgaben konstant und in entsprechender Qualität – zur Zufriedenheit aller Beteiligten. Dann kam es zu einer routinemäßigen Ernennung eines neuen (indischen) Geschäftsführers. Das Stammhaus entschied sich für einen ambitionierten Kandidaten aus der Branche mit scheinbar guten Referenzen. Dieser überzeugt die deutsche Geschäftsleitung mit seinen ehrgeizigen Zielsetzungen. Er will am indischen Standort Produktivitätsreserven mobilisieren und die Abläufe optimieren.

Drei Monate nach Arbeitsaufnahme kommt es zum bösen Erwachen. Im indischen Betrieb gibt es die ersten Arbeitsniederlegungen. Die Mitarbeiter beschweren sich bei der deutschen Firmenleitung über schlechte Behandlung und unterdurchschnittliche Bezahlung. Gleichzeitig treten diese einer lokalen indischen Industriegewerkschaft bei die, ab sofort, als einziges „Sprachrohr“ zur Unternehmensleitung, deren Interessen vertreten soll. Die Produktionskapazität am indischen Standort sinkt auf 50 Prozent der ursprünglichen Kapazität. Es besteht Gefahr Aufträge zu verlieren. Versuche, durch direkte Gespräche der deutschen Muttergesellschaft mit den Mitarbeitern zu erreichen, scheitern. Es kommt zum Zerwürfnis mit dem neu eingesetzten indischen Geschäftsführer. Dieser scheidet daraufhin freiwillig aus dem Unternehmen aus.

Die Probleme bleiben aber bestehen. Die Gewerkschaft stellt erhebliche Forderungen. Das Unternehmen fühlt sich regelrecht erpresst. Durch den Führungswechsel in Indien hat auch ein Wechsel der Führungskultur stattgefunden. Der neue Geschäftsführer hatte offensichtlich weder den Willen, sich mit der aktuellen Situation im Betrieb auseinander zu setzen, noch die Bereitschaft, bestätigte Vereinbarungen zu erfüllen. Er ist bei der Umsetzung seiner Ziele mit zu wenig Fingerspitzengefühl vorgegangen, hat lokale Rahmenbedingungen des Standorts und (eventuell) ungeschriebene Gesetze nicht berücksichtigt. Vermeintlich kleine Fehler und ungestümes Vorgehen des neuen Managers haben das Unternehmen letztendlich innerhalb von Wochen nachhaltig destabilisiert. Situationen wie diese können in Indien rasch eskalieren. Streiks stehen auf der Tagesordnung.

Nach Angaben des Labour Bureau gingen dadurch letztes Jahr 2,7 Millionen Manntage verloren, im Jahr 2012 waren es sogar 11,7 Millionen Manntage. Zusätzlich brachen mehrfach Arbeiterunruhen wegen unterschiedlicher Arbeitsbedingungen von Festangestellten und Leiharbeitern aus. 2012 kam es in einem Werk des Autobauers Maruti Suzuki zu Ausschreitungen, bei denen sogar ein Vertreter des Managements ums Leben kam und zahlreiche weitere Menschen verletzt wurden.

Um Konflikte mit der Belegschaft zu vermeiden, muss man sich intensiv mit den Rahmenbedingungen vor Ort auseinander setzen. Die Bereitschaft ins Detail zu gehen und komplexe Abhängigkeiten zu durchschauen ist in Indien essentiell. Im Vordergrund steht die Beschäftigung mit dem Arbeitsmarkt im Allgemeinen und den Mitarbeitern im Speziellen. Um Krisen zu verhindern und Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren, braucht man eine gesamtheitliche proaktive Personalpolitik. Und man braucht Führungskräfte, die diese Verantwortung wahrnehmen und ernst meinen. Daher muss die Auswahl von geeigneten Führungskräften mit besonderer Sorgfalt vorgenommen werden. Es sollten nicht nur die fachlichen Qualifikationen überprüft werden, sondern auch unbedingt Referenzen eingeholt werden, die bestätigen, dass der Kandidat auch die notwendigen sozialen und organisatorischen Eigenschaften mitbringt. Prüfung der Kandidaten auf Herz und Nieren, denn falsche Personalentscheidungen können in Indien fatale Auswirkungen haben und bedürfen mitunter Jahre um die Fehler wieder zu korrigieren.