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Personaler verlieren Change Management an Unternehmensstrategen

(PM) Wiesbaden, 01.07.2015 - Bei Veränderungsprojekten beziehen Führungskräfte im verarbeitenden Gewerbe und in der Dienstleistungsbranche die Unternehmensentwicklung und -steuerung als Begleiter stärker mit ein. Der Personalbereich hingegen hat als so genannter Change Agent einen zunehmend schweren Stand. Das ergab die Befragung zum „Change Support Value in Unternehmen“, die die Mutaree GmbH in Zusammenarbeit mit der Frankfurt School of Finance and Management durchgeführt hat. 473 Führungskräfte deutscher Unternehmen beteiligten sich an der Studie. Mehr als die Hälfte der Teilnehmer stimmt einer Begleitung des Veränderungsprojekts eher zu, wenn die Empfehlung aus dem Bereich Unternehmensentwicklung und -steuerung kommt. Bei einem Vorschlag aus dem Bereich Personal stimmen weniger Teilnehmer der Begleitung zu (48 Prozent).

Alter spielt wichtige Rolle

Ältere Führungskräfte entscheiden sich häufiger gegen Unterstützung bei Change Projekten als jüngere. Sie haben einen größeren Erfahrungsschatz, auf den sie bei Veränderungen zurückgreifen können und sehen daher eine professionelle Begleitung oft als nicht notwendig an. „Ältere Führungskräfte konnten im Laufe ihres Berufslebens eine Menge Erfahrung sammeln – das stimmt. Ein anderer Grund ist aber sicherlich auch, dass erst in den späten 90er Jahren das professionelle Change Management richtig Fahrt aufgenommen hat und daher wenig Einfluss auf die Ausbildung der älteren Manager-Generationen genommen hat“, sagt Claudia Schmidt, Geschäftsführerin der Mutaree GmbH.

Erfolg, Effizienz, Kompetenz: wichtige Entscheidungstreiber

Neben dem verantwortenden Bereich und Alter beeinflussen weitere Faktoren die Entscheidung für ein professionelles Change Management. Im ersten Entscheidungsschritt gibt die Wirkung der Change Management-Begleitung für Führungskräfte den entscheidenden Ausschlag für oder gegen eine Wahrnehmung des Angebots. Die Wirkung wird gemessen an Faktoren wie Erfolg, Wichtigkeit, Modernität, Kompetenz, Vertrauenswürdigkeit, Effizienz und Qualität. Im zweiten Schritt wird der Entschluss aber auch vom verantwortenden Bereich abhängig gemacht. „In jedem Fall sollte die Verortung des Themas Change Management innerhalb der Organisation aufgrund seiner Bedeutsamkeit analysiert und gegebenenfalls angepasst werden. Denn wenn es dort angesiedelt ist, wo die Bedeutung am stärksten wahrgenommen wird, entscheiden sich Führungskräfte eher für die Begleitung von Veränderungsvorhaben und damit können diese erfolgreicher implementiert werden“, sagt Claudia Schmidt.

Fazit

In der Studie zum „Change Support Value in Unternehmen“ wird gezeigt, von welchen Faktoren die Entscheidung für oder wider Change Management-Begleitung im verarbeitenden Gewerbe und in der Dienstleitungsindustrie beeinflusst wird. Ob die Unternehmensentwicklung und -steuerung oder der Personalbereich die Rolle des Change Agent im Unternehmen einnimmt, spielt eine ausschlaggebende Rolle für die Wahrnehmung einer Change Management-Begleitung durch Führungskräfte – wenn auch erst im zweiten Schritt. Die ersten Hürden, die der Change Agent bei den Führungskräften nehmen muss, sind andere: Das Alter der Führungskraft und die generelle Erwartung an die Begleitung in punkto Erfolg, Qualität, Kompetenz etc. sind entscheidend.
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