Peter M., 29-jähriger EDV-Mitarbeiter bei einem mittelständischen Medienunternehmen, liest wiederholt die E-Mail in seinem Posteingang: „Sehr geehrter Herr K., Ihre Vorgesetzte Frau Maierfeld hat Sie aufgrund Ihres besonderen Engagements und guter Leistung vorgeschlagen, beim Nachwuchsentwicklungsprogramm teilzunehmen. Wir laden Sie ein zu einer ersten Informationsveranstaltung …..“ „Das klingt ja spannend“, denkt sich Peter: „Ich als Führungskraft? Wen soll ich denn bitte führen? Aber irgendwie freut es mich, dass die Maierfeld mich vorgeschlagen hat!“

Gespannt folgt er der Einladung zur Infoveranstaltung. Vor allem interessiert ihn brennend, wer noch zu den Auserwählten gehört. Das Qualifizierungsprojektes wird von der Personalentwicklerin und dem externen Beraterteam präsentiert. Dabei wird es Peter immer mulmiger zumute: Neben den klassischen Weiterbildungsbausteinen sind bisher unbekannte Elemente dabei: Potenzialtest, Einzelcoaching, Transfertool und vor allem: Projektarbeit! Jeder Teilnehmer soll im Lauf von 18 Monaten die Leitung für zwei firmeninterne Projekte übernehmen. Nachdenklich geht Peter aus der Veranstaltung: „Wir haben schon so viel Druck mit EDV-Umstellungen – kann ich weitere Projekte stemmen?“

Warum Projektmanagement?

So wie Peter geht es zunächst vielen Kandidaten für das Programm: Neben der Freude über die Anerkennung und die Chance, für das Programm ausgewählt worden zu sein, schwingt die Sorge mit, das ambitionierte Programm zeitlich mit dem Tagesgeschäft unter einen Hut zu bekommen. Warum also die Teilnehmer neben der klassischen Seminarform mit Projektarbeit „belasten“?

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1. Projektmanagement im Trend
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Projektmanagementkompetenzen werden immer bedeutender: Die Fähigkeit, Veränderungen und Umstrukturierungen in Unternehmen zu bewältigen, z.B. neue Firmenteile zu integrieren, neue Technologien einzuführen etc. bringt es mit sich, dass projekthaftes Arbeiten immer häufiger praktiziert wird. Experten und Praktiker aus verschiedenen Unternehmensbereichen kommen im Projekt zusammen, um komplexe Veränderungen einzuführen. Führungskräfte brauchen daher die Fähigkeit, Projekte zu managen. Grundsatz für das Entwicklungsprogramm ist daher:

• Stärkung der Projektmanagementkompetenz
• Schärfung des Führungsprofils
• Entwicklung der sozialen und methodischen Kompetenz

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2. Learning by doing
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Das Steuern von Projekten lernt man nur durch das Steuern von Projekten! Die Lerninhalte werden am konkreten Projekt geübt. Der Projekterfolg motiviert und nutzt dem Unternehmen. „Menschen entwickeln sich mit und an ihren Aufgaben. Das ist das erste und wichtigste Element. Ausbildungsprogramme verpuffen, wenn nicht an ihrem Ende eine Aufgabe steht“ (Malik 2001). Deshalb ist es wichtig, nicht bis ans Ende des Ausbildungsprogramms zu warten, sondern die Projekte in das Programm zu integrieren. Das umgesetzte Projekt kommt direkt dem Unternehmen zu Gute und die Teilnehmer lernen in der Praxis – nicht im Seminarraum.

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3. Output-Orientierung
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Die entscheidenden Erfolgsfaktoren der Personalentwicklung sind Transfer und Nachhaltigkeit: Wie viel des Gelernten wird umgesetzt? Und: Findet das Gelernte Eingang in das tägliche Handeln? Das Augenmerk muss deshalb nicht nur darauf liegen, maximal zu schulen und möglichst viel Input zu liefern, sondern möglichst viel Output der Teilnehmer zu ermöglichen. Dafür ist ein Programm mit Projektarbeit besonders gut geeignet, da Projekte ein intensives Lernfeld für Planung, Steuerung, Controlling, Führung, Kommunikation, Selbstorganisation, Fachwissen
etc. darstellen.

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4. Passgenauigkeit der Maßnahmen
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Um Output zu erzielen, müssen Maßnahmen und Interventionen passgenau sein. Passgenau meint zum einen strukturelle Passung. Deshalb gilt es über intensive Vorgespräche mit den Auftraggebern abzusichern, dass das Programm zur Unternehmensstrategie und zu anderen Change-Projekten, z.B. einer Leitbildeinführung, passt.

Dazu wird mit jedem Teilnehmer zu Beginn des Entwicklungsprogramms eine Management Potenzial Analyse (MPE) durchgeführt. Die MPE liefert eine valide und zuverlässige Diagnose des Management-Potenzials mit konkreten Empfehlungen. Die internetgestützte Testeingabe ermöglicht es kurzfristig und einfach, die Potenzialanalysen und Evaluationen durchzuführen. Jeder Teilnehmer bekommt ein ausführliches automatisch erstelltes Gutachten und ein persönliches Rückmeldegespräch.

Peter füllt in einer ruhigen Stunde den Potenzialtest MPE im Internet aus. Bei manchen Fragen ist er sich unsicher, aber er hält sich an die Vorgabe, möglichst spontan zu antworten. „Ich habe großes Vertrauen in meine Leistungsfähigkeit – da geht es wohl um das Thema Selbstvertrauen und Erfolgszuversicht.“ Andere Themenbereiche sind Motivation, Kontakt, Durchsetzung, Systematik etc. – insgesamt über 300 Fragen. Im persönlichen Rückmeldegespräch mit der externen Beraterin wird u.a. deutlich, dass er emotionale Prozesse mehr berücksichtigen, seine Position und Erwartungen klarer formulieren und bei seiner Arbeit mehr Systematik entwickeln sollte. Auf dieser Ebene hat er noch nie eine Rückmeldung bekommen und er kann seine Stärken und Entwicklungsfelder nun selbst besser einschätzen.

Der Startschuss

Mit dem Kick-off fällt der offizielle Startschuss zum Programm. In der zweistündigen Veranstaltung werden sowohl die Rahmenbedingungen geklärt als auch die Motivation der Teilnehmer abgesichert. Die Gruppe ist nun gut auf den Prozess eingestimmt und Peter freut sich besonders über die bunte Zusammensetzung des Teilnehmerkreises aus allen Unternehmensbereichen – der Austausch wird sicherlich spannend! Die Programmbausteine, die die Teilnehmer im weiteren Verlauf erwarten, sind im Einzelnen:

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1. Trainings
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Die Teilnehmer gewinnen das notwendige „Rüstzeug“, vor allem Methoden- und Sozialkompetenz in folgenden Bereichen:

• Projektmanagement: Planung, Organisation und Steuerung von Projekten
• Führung: Führungsverständnis, Führungsstile, Führungsmodelle
• Führung von Teams: Gruppendynamische Prozesse
• Zeit- und Selbstmanagement: Delegation, Ablage, Koordination
• Professionell präsentieren: Aufbau, Persönlichkeit, Medien, Methoden
• Der Projektleiter als Moderator: Themen Vermitteln, verkaufen und durchsetzen

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2. Transfer-Tool CC-Transfer
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Um den Erfolg der Trainings abzusichern, werden die Teilnehmer mit einem Online-Tool vertraut gemacht: CC-Transfer fokussiert darauf, das Gelernte unmittelbar im Arbeitsalltag umzusetzen. Direkt in den Trainings werden die notwendigen „Actions“ von jedem Teilnehmer definiert. Diese Actions sind die notwendigen Schritte, die jeden einzelnen von der Zielerreichung trennen. Die für nachhaltige Lernprozesse notwendige Eigenverantwortung der Teilnehmer wird gefordert und gefördert.

Peter definiert im Rahmen der Führungsschulung u.a. als Action, dass er die Dokumentation der laufenden Aufträge verbessern und das Thema Urlaubsvertretung mit seiner Kollegin klären möchte. Als ein Endtermin verstrichen ist, kommt prompt die Erinnerungsmail aus dem System: „Action gefährdet“. Auch sein Coach meldet sich telefonisch bei ihm, um zu besprechen, wie es mit der Umsetzung läuft. Das Feedback und die sanfte Kontrolle von außen bieten beste Chancen, um dranzubleiben! Anders als bei anderen Fortbildungen, von denen Peter oft begeistert zurück kam und im Arbeitsalltag nicht den Dreh hinbekommen hat, seine Ziele anzupacken.

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3. Themenvergabe und Vorstellung vor den Führungskräften
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Der Workshop hat die Funktion, alle Teilnehmer des Programms mit einem geeigneten Thema zu versorgen und diese Themen auch den anderen Teilnehmern gegenüber transparent zu machen. Das erste Projekt darf aus dem eigenen Arbeitsbereich sein und soll eine zeitliche Investition von ca. 50 Stunden umfassen. Ziel ist, dass am Ende des Tages jeder Teilnehmer ein Thema übernommen hat, welches von der Geschäftsführung abgesegnet ist. Für jedes Projekt wird ein Projektdefinitionsbericht erstellt.

Die Vorstellung der Projekte vor den Führungskräften wird ein voller Erfolg! Besonders motivierend für die Teilnehmer ist, dass die meisten Führungskräfte und die komplette Geschäftsführung anwesend sind. Die Projektideen werden sehr gelobt und als anspruchsvoll gewürdigt. Auch Peter Projekt, die Einführung einer Software für Wareneingang und Warenbestand, kommt gut an. Zu denken gegeben hat dem Teilnehmerkreis die Aussage des Geschäftsführers, dass auch die Führungskräfte die Auftraggeberrolle erst lernen müssen und dass dazu ein hoher Kommunikationsbedarf besteht. Sehr am Herzen liegt den Teilnehmern die Bitte an die Auftraggeber, bei der Verteilung von Aufgaben ihnen nicht noch weitere Zusatzjobs aufzuladen. Die Führungskräfte geben ihr Einverständnis. Zuversichtlich geht Peter an die Planungen.

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4. Projektumsetzung mit begleitendem Coaching
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Die Startsitzung im Projektteam ist gut verlaufen – und nun das: Ein wichtiges Projektteammitglied hat ihm eröffnet, dass er an der entscheidenden Einführungsphase im Urlaub sein wird und den Urlaub auch genehmigt bekommen hat. Dabei hatte Peter gebeten, dass alle ihre Urlaubstermine vor der Projektplanung ihm mitteilen. Was soll er nun machen? Den Einführungstermin verschieben, über die nächst höhere Führungskraft eskalieren, die Aufgaben selbst übernehmen? Zum Glück bekommt er am übernächsten Tag einen Coachingtermin, in dem er zusammen mit dem Coach eine Strategie entwickelt, wie er am besten mit der Situation umgehen kann.

Warum Coaching? Die Teilnehmer lernen am realen Projekt. Der Projekterfolg motiviert die Teilnehmer. Ein Misserfolg demotiviert aber auch. Deshalb sichert ein begleitendes Coaching, d.h. Unterstützung in herausfordernden Situationen, Blockaden und persönlichen wie organisatorischen Krisen, den Projekterfolg ab. Diese Erfahrung macht auch Peter, der Meilensteine in seinem Projekt bewältigt hat: Sein Projektteam zieht nun an einem Strang. Bei den Hochs und Tiefs, die er während der vergangenen Monate erlebt hat, spürt er jetzt, dass sein Führungsprofil immer mehr Gestalt annimmt und er zunehmend Spaß daran findet, Dinge im Unternehmen zu gestalten. „Geht nicht – gibt`s nicht“ ist sein Motto. Frau Maierfeld hat ihm angeboten, in einiger Zeit stellvertretender Gruppenleiter zu werden und nächstes Jahr die Gruppe zu leiten, während sie 4 Monate in der Magdeburger Niederlassung arbeitet. Wow!

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5. Ergebnispräsentationen
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In sechs Wochen sollen die umgesetzten Projekte der Gesamtgruppe und dem Vorstand präsentiert werden. Einigen aus der Gruppe – Peter eingeschlossen - macht die Vorstellung, vor dem großen Auditorium zu stehen und zu präsentieren, ziemlich Bauchschmerzen. Zum Glück findet vorher das Präsentationstraining statt. Ziel ist, den Teilnehmern einen professionellen Präsentationsstil zu vermitteln und die Wirkung der eigenen Persönlichkeit zu vergrößern. Die Präsentation wird in eine Open Space Veranstaltung münden, in der alle Mitarbeiter die Gelegenheit haben, die Ergebnisse zu sehen und mit zu diskutieren. Nach den Ergebnispräsentationen wird sich Peter erst einmal eine Auszeit am Urlaubsstrand gönnen, und dann heißt es: Start in die zweite Runde!