Herr Dr. Kraus, eine Familienministerin wird über Nacht Arbeitsministerin, ein Wirtschaftsminister wird Verteidigungsminister und eine 32-jährige Bundestagsabgeordnete, unverheiratet, kinderlos und ohne große familienpolitische Erfahrung übernimmt im Gegenzug das Familienministerium. Sind heutzutage Soft Skills und ein gutes Netzwerk wichtiger als Erfahrung und fachliches Know-how?

Georg Kraus: Solche Personalentscheidungen sind aus meiner Warte als Managementberater eine Farce. In der Wirtschaft wird, wenn eine Top-Position zu besetzen ist, zunächst geschaut: Welche Personen sind aufgrund ihrer fachlichen und persönlichen Qualifikation mögliche Kandidaten? Außerdem: Welche Vorerfahrung bringen diese in der Branche oder dem relevanten Fachgebiet mit? Dann folgt meist ein mehrstufiges Auswahlverfahren, bevor schließlich eine Entscheidung fällt. Und in der Politik? Da werden solche Entscheidungen oft binnen weniger Stunden getroffen und man geht offensichtlich davon aus: Wer schon mal ein Ministerium geleitet hat, kann auch jedes andere leiten.

Sind bei einem Minister Führungsqualitäten nicht wichtiger als Fachwissen?

Kraus: Es stimmt schon, dass sich die Anforderungen an eine Führungskraft auf Weg nach oben verschieben. Die erwähnten Beispiele zeigen aber einen bedenklichen Trend, den man auch in Teilen der Wirtschaft konstatiert: Auf die fachliche Kompetenz wird beim Besetzen von Spitzenpositionen weniger geachtet. Hauptsache, der Kandidat tritt smart auf und kann sich – nach außen – gut verkaufen. Verfügt er dann noch über eine gewisse Qualität als Führungskraft, dann ist er ein heißer Kandidat. Wie viel fachlich fundiertes Wissen ein Kandidat über die Branche oder das Sachgebiet hat, scheint zuweilen eher unwichtig zu sein. Im Gegenteil: Wer fachlich spitze ist, wird vielfach sogar mit dem Etikett „Fachidiot“ oder „Nur für die Fachlaufbahn geeignet“ versehen.

Was stört Sie an dieser Entwicklung?

Kraus: Wenn die Unternehmensführung dafür sorgen möchte, dass das Unternehmen auch künftig mit Erfolg agiert, muss sie heute die Weichen hierfür stellen. Das heißt, der Unternehmer bzw. Firmenchef muss heute die relevanten Zukunftsentscheidungen treffen. Das kann er nur, wenn er einschätzen kann: Wie entwickelt sich unser Markt? Welche Produkte und Leistungen werden die Kunden morgen vermutlich wünschen? Des Weiteren: Wie entwickelt sich die für uns relevante Technik weiter? Welche neuen Formen der Produktion oder Marktbearbeitung werden in absehbarer Zeit aufgrund des technischen Fortschritts möglich sein? Welche möglichen neuen Geschäftsfelder, aber auch Aufgaben und Herausforderungen ergeben sich aus ihm? Um solche Entwicklungen gedanklich vorweg nehmen zu können und ihre Relevanz einschätzen zu können, ist stets auch Fachwissen und Praxis- beziehungsweise Felderfahrung nötig. Fehlen diese Fähigkeiten einem Unternehmensführer ist er in der Regel auch nicht entscheidungsfähig.

Das heißt, er muss ungeprüft den Einschätzungen seiner Untergebenen oder externen Beratern vertrauen?

Kraus: Ja, womit die eigenen Mitarbeiter oder auch Berater de facto die Unternehmensführer sind.

Und die eigentlichen Chefs sind nur noch Frühstücksdirektoren bzw. Frühstücksminister.

Kraus: Das sagen Sie. Ich würde eher sagen: Sie können nicht einschätzen, ob ihre Entscheidungen wirklich richtig sind.

Wo ist der Trend, Fachwissen eher niedrig einzuschätzen, am größten?

Kraus: Interessanterweise nicht im Mittelstand. Da legen die Firmeninhaber meist sehr viel Wert auf die Fachkompetenz bei der Auswahl von Geschäftsführern. Dieser Trend ist eher in Konzernen festzustellen. Dort sitzen im Management zuweilen Menschen, die zwar eine große Außendarstellungskompetenz, aber keine realistische Vision von der Branchenentwicklung haben – weshalb sie zuweilen auch Strategien entwickeln, die an der Realität vorbei gehen.

Sind daran nicht auch ihre Berater schuld – speziell ihre externen?

Kraus: Berater neigen oft dazu, bereits entwickelte, allgemeine Managementkonzepte zu kopieren und auf andere Unternehmen zu übertragen – unabhängig von deren Branche und Marktposition.

Verständlicherweise. Schließlich macht das weniger Arbeit.

Kraus: Ich glaube, entscheidender ist, dass ihnen oft selbst die erforderliche Branchenerfahrung fehlt und die nötige genaue Kenntnis des Unternehmens und seiner Kompetenz. Deshalb fehlt ihnen auch das Gespür dafür, welche Entwicklungspotenziale in der Organisation ruhen. Treffen solche Berater auf einen Unternehmensführer, der selbst auch über keine intime Kenntnis seines Unternehmens sowie realistische Vision für sein Unternehmen verfügt, werden schnell Entscheidungen getroffen, die das Unternehmen nicht wirklich voranbringen.

Was veranlasst Sie zu dieser Einschätzung?

Kraus: Nun, bei manchen Unternehmen hat man den Eindruck: Sie befinden sich zwar in einem permanenten Umbau, aber sie entwickeln sich nicht weiter, weil den Verantwortlichen eine klare Vision fehlt, wohin die Reise geht.

Weil es an Fachwissen und Branchen-Know-how fehlt?

Kraus: Häufig, denn ein fachfremder Manager kann zwar ein Kostensparprogramm oder Restruktuierungsprogramm starten. Das Entwickeln eines neuen Geschäftsmodells für ein Unternehmens erfordert aber viel Sachverstand.

An dem es jedoch häufig mangelt, wie Sie sagen. Ist das der Grund, warum man oft den Eindruck hat, das vieles, was in Unternehmen, aber auch in der Politik geschieht, nicht mehr als blanker Aktionismus ist?

Kraus: Ja, weil die Top-Entscheider nur Manager und keine Unternehmensführer sind, die ihre Unternehmen und deren Markt aus dem Effeff kennen und eine realistische Vision haben: Womit verdient unser Unternehmen in fünf oder gar zehn Jahren sein Geld? Wie werden wir dann produzieren? Mit welchen technischen Innovationen werden wir uns dann befassen? Vor welche Herausforderungen wird uns dann unser Markt beziehungsweise die Gesellschaft voraussichtlich stellen? Wer das nicht weiß oder besser gesagt aufgrund seiner Erfahrung erahnt, kann auch kein Unternehmen führen.

Aber haben die Unternehmensführer nicht genau hierfür Berater?

Kraus: Berater sind nur Unterstützer, die im besten Fall Empfehlungen geben können. Sie sind nicht die Entscheider. Zudem sollten sich Unternehmensführer stets bewusst sein: Jeder Berater – sei es ein interner oder externer – hat auch Eigeninteressen und blinde Flecken. Deshalb dürfen sie deren Vorschlägen nie blind vertrauen.

Gilt das auch für die Politik?

Kraus: In besonderem Maß. Oder was denken Sie, warum in Berlin und Brüssel so viele Lobbyisten, die sich Berater nennen, ihre Büros haben und der Politik ihre Dienste anbieten. Minister und Ministerien, denen das nötige Fachwissen fehlt, um deren oft mit „wissenschaftlichen“ Gutachten abgesicherte Vorschläge und Empfehlungen, eigenständig zu beurteilen und zu bewerten, sind den Lobbyisten und sogenannten Experten hilflos ausgeliefert.

Eine pessimistische Weltsicht.

Kraus: Nein, ich denke, eine realistische!