VOLLTEXTSUCHE
Interview, 07.09.2012
Unternehmensneuausrichtung
Unternehmen müssen proaktiv am Markt agieren
Ein Interview mit Uwe Scharunge, Bürkle, Scharunge + Partner
Unternehmen, gleich welcher Branche, müssen sich immer wieder neu ausrichten, um am Markt bestehen zu können. Am besten geschieht das nicht erst, wenn das Schiff zu kentern droht, sondern proaktiv, wie Uwe Scharunge, geschäftsführender Gesellschafter bei Bürkle, Scharunge + Partner, im Interview erklärt.

Schon Max Frisch wusste: „Die Krise ist ein produktiver Zustand, man muss ihr nur den Beigeschmack einer Katastrophe nehmen.“  Kurzum, Herr Scharunge: Sollten Unternehmen über eine Neuausrichtung erst nachdenken, wenn Ereignisse, wie etwa eine Krise, oder radikale Marktveränderungen eine solche zwingend nötig machen?

Uwe Scharunge: In der Regel gibt es drei Gründe, weshalb Unternehmen sich neu ausrichten: Erstens als Zwangsreaktion aufgrund sich schnell verändernder Marktbedingungen. Zweitens das Unternehmen ist aufgrund falscher Geschäftspolitik in eine Schieflage geraten; die wirtschaftliche Situation hat sich erheblich verschlechtert und die Organisation nun mit Ertrags- oder Liquiditätsschwierigkeiten zu kämpfen. Grundsätzlich kann man allerdings davon ausgehen, dass einer Ertrags- und späteren Liquiditätskrise immer eine strategische Krise vorausgeht. Sie wird häufig nur nicht als solche erkannt und genutzt. Oder drittens der wohl wünschenswerteste Grund, dass das Unternehmen momentan gut aufgestellt und erfolgreich am Markt ist, aber ein mögliches Risiko sieht, in Zukunft von der Konkurrenz überholt zu werden. Es reagiert somit nicht aus der Not heraus, sondern leitet eine Neuausrichtung als vorbeugende und pro-aktive Maßnahme ein. Grundsätzlich steckt in jeder Krise, in jeder Veränderung die Chance, bis dato versteckte Potenziale zu nutzen und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern – das setzt allerdings auch die Erkenntnis und Bereitschaft voraus, das bestehende Geschäftsmodell kritisch zu hinterfragen und weiter zu entwickeln.

Neuausrichtung ist also eher positiv zu sehen, da sie für eine erhebliche Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sorgt?

Scharunge: Ganz klar, ja! Ausgangspunkt einer jeden Neuausrichtung sollte allerdings immer eine eingehende Analyse des bestehenden Geschäftsmodells sein. Die Verantwortlichen sollten sich unter anderem fragen, welchen Nutzen das Unternehmen und die einzelnen Produkte oder Dienstleistungen dem Kunden bieten. Oder aber was der Kunde wirklich möchte und wie das Unternehmen diese Leistung erbringen kann. Ebenso essentiell ist zu klären, ob sich die Rahmenbedingungen geändert haben oder sich vielleicht in Zukunft ändern werden und wie sich der Wettbewerb weiterentwickelt hat. Nur so können Unternehmer Risiken und Chancen früh erkennen und sich darauf einstellen – sowohl was den Markt als auch die eigene Firma betrifft. Weitere Vorteile der Neuausrichtung sind, dass das Unternehmen Kosten spart, sich vom Wettbewerb absetzt und sich in ertragsstarken Bereichen profiliert. Außerdem erhält es so eine kreative und profitable Alternative zu Stellungskrieg und Preisdumping. Und es steigert langfristig den Unternehmenswert und damit verbunden die Attraktivität für Mitarbeiter, Gesellschafter und andere Stakeholder.

Was sind die wichtigsten Kriterien, damit eine Neuausrichtung auch in der Praxis gelingt?

Scharunge: Dafür sind vier Voraussetzungen nötig: Erstens die richtige Kommunikation mit allen Interessengruppen. Zweitens man darf nicht alles, wofür das Unternehmen steht, über Bord werfen; das Gute sollte erhalten und zukunftweisend mit Neuem verknüpft werden. Drittens ist eine klare, starke Führung unumgänglich. Und viertens steht und fällt eine Neuausrichtung immer mit den Mitarbeitern; kann man sie für die Veränderungen genügend motivieren, sind sie bereit, den neuen Weg mit zu gehen.

Könnten Sie die vier Punkte bitte etwas genauer erklären?

Scharunge: Selbstverständlich. Erster Punkt ist die richtige Kommunikation: Alle Beteiligten müssen frühzeitig in den Prozess mit einbezogen werden, von der Geschäftsführung über den Bei- oder Aufsichtsrat bis hin zu den Mitarbeitern. Oft werden wichtige Stakeholder nicht ehrlich oder umfassend informiert, vor vollendete Tatsachen gestellt oder bei der Entscheidungsfindung nicht eingebunden – trotzdem sollen sie später bei der Umsetzung aktiv mitwirken. Für eine langfristig erfolgreiche Neuorientierung ist es zum einen wichtig, die verschiedenen Erwartungen, Ziele und Erfahrungen zu kennen. Und zum zweiten dann aus den Szenarien auszuwählen, die zum Markt und zum Unternehmen passen, und diese individuell zu adaptieren. Eine intensive Vorbereitung und durchdachte Planung ist das A und O – und dafür müssen alle informiert sein und an einem Strang ziehen. Zweiter Punkt: die richtige Balance zwischen Altem und Neuen. Jedes Unternehmen hat eine Historie, gewachsene Werte, eine individuelle Kultur und spezielle Stärken. Eine erfolgreiche Neuausrichtung funktioniert nur dann, wenn all diese Besonderheiten berücksichtigt und weiter entwickelt werden. Dazu braucht es neben einer intensiven Analyse vor allem Transparenz und eine gesunde Feedback-Kultur – gerade in Zeiten der Instabilität.

Und um all das in die richtigen Bahnen zu lenken, benötigt man einen Krisenmanager, der konsequent und klar die Aktionen leitet?

Scharunge: Das auch, ja. Aber bei einer Neuausrichtung ist ebenso eine ganzheitliche, fachbereichsübergreifende, integrative Führung wesentlich für den nachhaltigen Erfolg. Häufig führt die Delegation von Verantwortung und Aufgaben auf einzelne Abteilungen nämlich zu Machtkämpfen und Ineffizienz. Eine starke erste Führungsebene ist hier gefragt. Erst durch eine integrative Führung und enge Zusammenarbeit aller Fachbereiche wird eine Neuausrichtung erfolgreich. Ein gutes Beispiel dafür kann ein erfahrener und anerkannter Geschäftsführer sein, der beispielsweise als Sprecher der Geschäftsführung die Initiative, Koordination und Führung seiner Geschäftsführungskollegen übernimmt und so zu einer Leitfigur für die Neuausrichtung wird – sofern er das dafür notwendige Vertrauen nach Innen und Außen hat und dieses auch lebt. Eine mögliche Lösung kann ebenfalls sein, externe Spezialisten hinzuzuziehen, die für die Zeit der Neuausrichtung die Projektleiter-Funktion übernehmen. Sie sind frei von festgefahrenen Strukturen und Abhängigkeiten und arbeiten unvoreingenommen „mit dem Blick von außen“. Außerdem macht die richtige Einstellung und das richtige Team den Unterschied. In vielen Fällen wird das beste Kapital des Unternehmens außen vor gelassen: die Mitarbeiter. Dabei sind sie es, die die Neuausrichtung schlussendlich tragen und durchführen. Ihr Engagement, ihre Bereitschaft und ihr Know-How sind häufig der Gradmesser des Erfolgs.

Grundsätzlich können Krisenmanager von intern aus dem Unternehmen abbestellt werden, um eine Neustrukturierung durchzuführen. Es kann allerdings auch ein Interim Manager geholt werden, also jemanden, der von extern ins Unternehmen kommt und nur für eine bestimmte Zeit bleibt. Kann diese kritische Fremdsicht essentiell für den Erfolg eines Projekts sein?

Scharunge: Durchaus. Gerade bei dem brisanten Thema „Neuausrichtung“ spielt die Fremdsicht und Unabhängigkeit als Projektleiter eine besonders erfolgskritische Rolle. Allerdings ist nicht jedes Unternehmen bereit, sich externe Unterstützung zu holen: Viele heben die Besonderheit und Einzigartigkeit der Branche, der Produkte und des Unternehmens hervor, sie lehnen deshalb Erfahrungen Dritter ohne Insider-Wissen kategorisch ab. Außerdem gilt es in einigen Fällen immer noch als Eingeständnis fehlender Kompetenz. Dabei hilft oft ein Blick von außen, um kritische Erfolgsfaktoren auszumachen und die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens voranzutreiben. Dabei wird jeder Schritt mit der Unternehmensführung abgestimmt und entschieden. Besonders erfolgreich ist eine Neuorientierung, wenn die Zusammenarbeit bereits in der Konzeption beginnt. Dadurch lassen sich häufig auftretende Schwierigkeiten beim Übergang in die kritische Umsetzungsphase von vornherein vermeiden. Für die Umsetzung ist der Interim Manager zuständig, er allein trägt die Verantwortung. Die Geschäftsführung wird entlastet und kann sich somit auf die Leitung der wichtigen strategischen Themen konzentrieren. So gelingt eine ganzheitliche Neuausrichtung und die Zukunft des Unternehmens ist nachhaltig sichergestellt.

Viele Neustrukturierungen finden in Konzernen mit multinationalen Teams statt - inwieweit erschwert das die Arbeit eines Krisen- oder Interim Managers?

Scharunge: Jedes Unternehmen hat eine einzigartige Unternehmenskultur – das ist in Deutschland nicht anders als in Amerika, Indien oder sonst wo auf der Welt. Aber ja, die Schwierigkeit sich als Deutscher in einem Unternehmen im Ausland zurechtzufinden ist teilweise enorm. Das gleiche gilt selbstverständlich auch für Ausländer in deutschen Unternehmen. Zur neuen Unternehmenskultur hinzu kommt die spezifische Landeskultur. Das führt gerade bei multinationalen Teams zu besonderen Herausforderungen, die weit über die sprachlichen Probleme hinausgehen. Ein Patentrezept gibt es dabei leider nicht. Wichtig für den internen und externen Erfolg eines multinationalen Teams ist allerdings die intensive Vorbereitung aller Teammitglieder. Unternehmen mit langjähriger Erfahrung in der Entsendung z.B. von Expatriates verfügen hier über einen immensen Erfahrungsvorsprung. Man muss wissen, worauf es beim Aufbau, bei der Auswahl und der Vorbereitung der Teammitglieder ankommt. Nicht jede fachlich noch so geeignete Person ist für ein multinationales Team prädestiniert. Bei der Führung eines solchen Teams kommt es ganz besonders auf die richtige Zusammensetzung und das Verständnis der einzelnen Team-Mitglieder für das Gesamtziel und Ihren individuellen Beitrag an. Hier ist der Teamleiter gefordert, Erwartungen der Kunden transparent und für jeden einzelnen nachvollziehbar zu machen. Auch Erfahrungen aus früheren Projekten helfen, Situationen und Risiken schnell einschätzen und bewerten zu können. Bei Entscheidungen gilt es immer, das ganze Team mitzunehmen – auch wenn manche vielleicht nicht hinter dem Beschluss stehen. Das „wie“ ist dabei, wie in vielen Fällen, der ausschlaggebende Faktor: Man muss ehrlich, offen, respektvoll und wertschätzend mit seinen Kollegen umgehen. Dann funktioniert auch die Zusammenarbeit in multinationalen Teams.

ZUM AUTOR
Über Uwe Scharunge
Bürkle, Scharunge + Partner
Uwe Scharunge ist geschäftsführender Gesellschafter bei „Bürkle, Scharunge + Partner“. Seit über 20 Jahren ist Uwe Scharunge in leitenden Positionen bei technischen und internationalen Firmen tätig. Sein Branchenschwerpunkt ist die Automobilindustrie.
Bürkle, Scharunge + Partner
Blumröderstraße 4
90482 Nürnberg

+49-911-54055766
WEITERE INTERVIEWS
WEITERE BEITRÄGE AUS DIESEM RESSORT
SUCHE
Volltextsuche





Profisuche
Anzeige
BRANCHENVERZEICHNIS
Branchenverzeichnis
Kostenlose Corporate Showrooms inklusive Pressefach
Kostenloser Online-Dienst mit hochwertigen Corporate Showrooms (Microsites) - jetzt recherchieren und eintragen! Weitere Infos/kostenlos eintragen
EINTRÄGE
Anzeige
PRESSEPORTAL
Presseportal
Presseforum Mittelstand - das kostenlose Presseportal
Kostenfreier Pressedienst für Unternehmen und Agenturen mit digitalen Pressefächern für integrierte, professionelle Online-Pressearbeit zum Presseportal
PR-DIENSTLEISTERVERZEICHNIS
PR-Dienstleisterverzeichnis
Kostenlos als PR-Agentur/-Dienstleister eintragen
Kostenfreies Verzeichnis für PR-Agenturen und sonstige PR-Dienstleister mit umfangreichen Microsites (inkl. Kunden-Pressefächern). zum PR-Dienstleisterverzeichnis
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG