VOLLTEXTSUCHE
Fachartikel, 24.08.2006
Management (allgemein)
Mitarbeiterführung - moderne Führungsinstrumente für den Mittelstand
Coaching ist kein überflüssiger Luxus und dient keineswegs nur dem entscheidungsschwachen Manager. Vielmehr etabliert sich Coaching im Rahmen der Mitarbeiterführung mehr und mehr als Führungsinstrument.
Richtig eingesetzt können mittels Coaching Entscheidungen fundiert abgesichert werden und in Situationen, die nicht dem täglichen Geschäftsablauf entsprechen, die richtigen Wege gefunden werden. Damit ein neues Produkt rechtzeitig auf den Markt kommt, die Produktion funktioniert und der Vertrieb das Produkt erfolgreich vermarktet, ist in fast allen Fällen Teamarbeit erforderlich. In einigen Märkten geht die Teamarbeit über das eigene Unternehmen hinaus und bezieht auch Kollegen in anderen Ländern mit ein. Transparenz, Delegation und Führen nach Ziele sind unverzichtbare Motivationselemente in modernen Unternehmen.

Coaching – ein Instrument zur Absicherung von Entscheidungen

Im Gegensatz zur klassischen Beratung wird Unternehmer- oder Strategie-Coaching normalerweise nicht mit dem Ziel einer inhaltlichen Konzepterarbeitung oder der Umsetzung einzelner Maßnahmen verbunden. Vielmehr dient Coaching der Optimierung der internen Abläufe im Unternehmen und hilft dem Unternehmer bei der Vorbereitung und Absicherung von solchen Entscheidungen, die entweder selten oder sogar nur einmal in der Entwicklung eines Unternehmens anfallen, oder solche, bei denen der Unternehmer im eigenen Unternehmen oder in seinem Umfeld keinen Ansprechpartner findet.

Hieraus wird deutlich, dass Unternehmer-Coaching i.d.R. längerfristig angelegt ist und eine Vertrauensbasis voraussetzt. Die Erfahrung des Coaches und seine Vertrauenswürdigkeit sind wesentliche Voraussetzungen, damit der Unternehmer offen über die verschiedenen Entscheidungsoptionen diskutieren kann. Der Coach übernimmt in diesen Situationen die Rolle des kompetenten und kritischen Gesprächspartners, der scheinbar Offensichtliches hinterfragt und neue Anregungen gibt. Bei schwierigen Entscheidungen kann es von erheblichem Vorteil sein, wenn der Coach sonst nicht mit dem Unternehmen verbunden ist, u.U. muss er noch nicht mal Insider in der Branche des betreuten Unternehmens sein. So wird Betriebsblindheit und Voreingenommenheit i.S. des „das haben wir schon immer so gemacht“ vermieden.

In seiner Beratungsfunktion steht der Coach häufig neben dem Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwalt. Jeder dieser Vertrauenspersonen nimmt seine spezielle Rolle in der Zusammenarbeit ein, fallweise kann es auch zu einer Zusammenarbeit der externen Berater kommen. Zu den Themen, die für eine Unterstützungsleistung durch einen Coach besonders in Betracht kommen, gehören z.B. die folgenden:

::: Personalentscheidungen, Beurteilungen

::: Verbesserung interner Prozesse und Abläufe

::: Optimierung von Entscheidungs- und Berichtswegen

::: Überprüfung der Vertriebskanäle

::: Vorbereitung der Internationalisierung

::: Partnermanagement für ausgewählte Geschäftspartner

::: Begleitung von Verhandlungen

::: Anregungen zur PR-Arbeit und Lobbytätigkeit

::: Einführung und Update der Ergebnisse des Risikomanagements

::: Optimierung der Risiken- und Chancen-Bilanz

::: Unterstützung beim Krisenmanagement

Typischerweise wird der Coach selber keine Inhalte erarbeiten, Konzepte erstellen und umsetzen. Sollte dies erforderlich sein, müsste ein Beratungsprojekt initiiert werden. Da der Coach nicht gleichzeitig inhaltlich tätig sein kann und kritischer Unterstützer bei der Entscheidungsfindung, sollten beide Bereiche sauber voneinander getrennt sein. In den meisten Fällen empfiehlt sich sogar die Einschaltung eines anderen Beraters mit einem genau definierten Beratungsauftrag. Hierbei bleibt die Rolle des Coaches eindeutig auf Seiten des Unternehmers.

Ein weiterer Bereich für ein Coaching sind Ausnahmesituationen und singuläre Ereignisse in der Entwicklungsgeschichte eines Unternehmens. Dies können Restrukturierungen und Sanierungsvorhaben sein, die Strukturierung und Begleitung von Finanzierungsvorhaben oder die Identifikation und Etablierung von Kooperationspartnern zur Geschäftsausweitung in neue Märkte. Auch Joint Ventures, der Unternehmenskauf und –verkauf können mithilfe erfahrener Coaches reibungsloser ablaufen. Zu diesem Themenkreis gehört natürlich auch die Nachfolgereglung oder die Einführung und organisatorische Verankerung des Risikomanagement-Prozesses.

Diese Vorhaben liegen normalerweise nicht im Kerngeschäft eines Unternehmens und sie erfolgen wenn überhaupt mehrfach so nur in größeren zeitlichen Abständen. Entscheidungen sollten i.d.R. nicht zu früh innerhalb des Unternehmens oder bei Geschäftspartnern bekannt werden. Daher sind der Coach und die anderen externen Partner über längere Zeit hinweg die einzigen Ansprechpartner für den Unternehmer. Ist das Projekt dann aus dem einen oder anderen nicht umsetzbar entsteht dem Unternehmen kein Schaden.

Alle diese Vorgänge zeichnen sich dadurch aus, dass die Vorbereitung und Umsetzung langfristig zu betrachten sind. Zeiträume von 9 Monaten bis zu über einem Jahr sind durchaus realistisch. Allerdings ist die „Intensität“ der Beratungsleistung im Durchschnitt eher unter einem Tag pro Woche an zu setzen.

Führen mit Zielen

Ein Mitarbeiter, der den Sinn und Zweck seines Tuns für den Erfolg des Unternehmens erkennt, wird meistens zielgerichtet auf dieses Ziel zuarbeiten und mit eigenen Vorschlägen die Performance verbessern. Außerdem motiviert es die Beteiligten, die Ziele ihrer Arbeit zu kennen. Das Führen nach Zielen ist daher ein wichtiges Managementinstrument. Die Aufgabe des Vorgesetzten ist es, die Ziele so in Teilziele herunter zu brechen, dass sie für den Einzelnen nachvollziehbar und verständlich sind. Ziele müssen grundsätzlich in überschaubaren Zeiträumen erreichbar und realistisch geplant sein.

Damit Ziele glaubwürdig sind, müssen sie Ziele verfolgt und das Erreichen oder Nichterreichen entsprechend gewürdigt werden. Wenn die Mitarbeiter den Eindruck gewinnen, dass dies nicht der Fall ist, werden sie Ziele und Termine nicht mehr ernst nehmen. Dies gilt auch, wenn Ziele allzu oft verändert werden. Natürlich kann es vorkommen, dass sich Ziele ändern oder einer veränderten Marktsituation angepasst werden müssen. Wenn dies nicht zu oft geschieht und die Gründe erläutert werden, stellt dies das Instrument nicht in Frage!

Offene Kommunikation und Transparenz steigert die Motivation

Eine offene Informationspolitik gibt den Mitarbeitern das Gefühl, als Teil der Organisation anerkannt und einbezogen zu sein. Alle Aspekte der anstehenden Aufgaben müssen bekannt sein. Dies schließt auch wesentliche Teile des Auftrags und der Rahmenbedingungen mit ein. Es bedeutet allerdings nicht, dass alle Vorgänge oder kritischen Situationen im Unternehmen offen diskutiert oder dass Entscheidung basisdemokratisch getroffen werden müssen.

Eine offene Kommunikation muss während der Projektarbeit in beiden Richtungen erfolgen. Die betroffenen Mitarbeiter oder Teams müssen über neue Absprachen mit dem Kunden informiert werden und umgekehrt muss der verantwortliche Manager rechtzeitig über Probleme informiert werden, die die Einhaltung der Ziele gefährden. Die Entwicklung verschlungener Informationspfade und die Ausnutzung von Informationsvorsprüngen ist aber auf jeden Fall zu vermeiden. Zur Abstimmung und zum allgemeinen Austausch sind regelmäßige Meetings sinnvoll. Die Festlegung der Intervalle für solche Treffen hängt vom jeweiligen Vorhaben und der Anzahl bzw. Dringlichkeit neuer Informationen ab und kann entsprechend angesetzt werden. Bei einer straffen Führung können die Teammeetings in der Regel ohne großen Zeitaufwand durch geführt werden. Wichtig ist allerdings, dass diese Treffen für alle betroffenen Mitarbeiter bzw. Teammitglieder verbindlich sind und nur wichtige Ausnahmetatbestände ein Fernbleiben rechtfertigen.

Um das Selbstverständnis insbesondere der Vertriebsmitarbeiter auf die Unternehmensziele aus zu richten, ist die klare Kommunikation der Vertriebs- und Unternehmensziele eine wichtige Voraussetzung. Diese simple Erkenntnis wird leider nur allzu oft nicht berücksichtigt. Der Vertriebsmitarbeiter ist das „Aushängeschild“ bzw.der Vertreter des Unternehmens beim Kunden und um diese Rolle aus zu füllen, müssen neben den notwendigen Qualifikationen auch die erforderlichen Informationen vorhanden sein! Außer der Kenntnis über die übergeordneten Ziele ist die Transparenz über den Vertriebsprozess für die verschiedenen Stufen im Unternehmen (Sachbearbeiter, Teams, Abteilungsleiter, Geschäftsführung) nicht nur wünschenswert, sondern eine absolute Notwendigkeit.

Delegation von Verantwortung fördert die Selbständigkeit

Die Stärken einer Organisation können dann ausgespielt werden, wenn wichtige Aufgaben vollständig an erfahrene Mitarbeiter oder Teams delegiert werden können. Dies schließt die Arbeitsverteilung und die selbständige Aufplanung der Teilaufgaben ein. Natürlich ist der Vorgesetzte trotzdem gefordert und sollte seine Kontrollfunktion ernst nehmen. So kann er die Umsetzungs- und Einsatzplanungen prüfen und gegebenenfalls Änderungen vornehmen. Im Sinne der oben geforderten offenen Kommunikation sollten diese Änderungen allerdings auch begründet werden.

Der Mitarbeiter oder das Team sollten in der Lage sein, den Fortschritt bei der Umsetzung, Engpässe und Problembereiche selbständig zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu erarbeiten. Diese Situationen sind natürlich auch dem Vorgesetzten mit zu teilen. Darüber hinaus sollten wichtige Entscheidungen und Planungen für alle leicht zugänglich gemacht werden. Ob dies in Form elektronischer Projektpläne erfolgt oder mit Tafeln und Whiteboards, hängt von der Situation ab und ist für eine effiziente Arbeit auch sekundär.

Für einen selbständig und verantwortungsvoll agierenden Mirarbeiter oder entsprechende Teams hat der Vorgesetzte eine andere Führungsaufgabe als bei herkömmlichen Organisationen. Unverändert hat er die Ziele zu definieren, Ressourcen zu zu ordnen und die Umsetzung zu kontrollieren. Aber bei der eigentlichen Umsetzung übernimmt er neben der Kontrollfunktion die Aufgabe eines Beraters und Coaches, der dem Mitarbeiter oder das Team bei schwierigen Problemen unterstützt. Hierdurch wird die Selbständigkeit entwickelt und das gegenseitige Vertrauen gestärkt. Aufgrund seiner Erfahrung muss der Vorgesetzte eingreifen, falls er feststellt, dass die Umsetzung nicht optimal erfolgt. Wenn dies durch konstruktive Kritik und als Vorbild erfolgt, hilft dies und dient der Weiterentwicklung.

Die Umstellung von der Zuordnung von Teilaufgaben an einzelne Mitarbeiter zu einer Aufgabendelegation kann nicht von heute auf morgen geschehen. Der Anfang muss mit kleineren Aufgaben gemacht werden und in der Anfangsphase ist der Vorgesetzte in fast allen Fällen mehr gefordert als bei der klassischen Aufgabenverteilung. Mittelfristig zahlt sich dieser Aufwand eigentlich immer aus, da das Unternehmen insgesamt schlagkräftiger und flexibler wird.

Teamerfolg vor Einzelerfolg

Die Zeit der genialen Erfinder und Unternehmer vom Schlage eines Daimler, Siemens, Bosch oder ähnlich dürfte weitgehend vorüber sein. Zwar setzt sich auch der Teamerfolg aus den Beiträgen und dem Einsatz Einzelner zusammen, aber bei der zunehmenden Komplexität von Produkten, Prozessen und Geschäftsbeziehungen reicht der Einsatz und die Genialität Einzelner nicht mehr aus. Erst die erfolgreiche Kooperation der einzelnen Spezialisten und die Integration der Mitarbeiter in einem Team sichert den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Was zeichnet ein „Team“ gegenüber einer Summe von „Einzelkämpfern“ aus? Zunächst ist es das gemeinsame Ziel, das über dem Handeln aller Teammitglieder steht. Dabei müssen Ziele greifbar und messbar sein. Ein hoher Ertrag und wirtschaftlicher Erfolg sind zwar übergeordnete Ziele, aber sie taugen nicht als Ziele eines Teams. Geeignete Ziele können die marktreife Entwicklung eines Produktes bis zu einem Stichtag sein, die Erschließung neuer Vertriebskanäle, die Erreichung von festgelegten Qualitätsmerkmalen oder die Haltung einer erreichten Kundenzufriedenheit. Die Ziele müssen in einem überschaubaren Zeitrahmen zu erreichen sein, so dass die Fortschritte erkennbar und der verbleibende Aufwand absehbar bleibt. Neben dem gemeinsamen Ziel sind eine offene Kommunikation innerhalb eines Teams und die gegenseitige Unterstützung bei der Problemlösung wichtige Kennzeichen eines funktionierenden Teams.

Teambuilding ist keine leichte Aufgabe für einen Unternehmer und ein Team entsteht nicht automatisch durch das Zusammensetzen von mehreren Individuen. Auch die Mitarbeiter in einer Abteilung bilden nicht automatisch ein funktionierendes Team. Teambuilding ist eine Management-Aufgabe, bei der die richtigen Rahmenbedingungen und die laufende Förderung des Teamgeistes eine entscheidende Rolle spielen.

Anreizsysteme mit variabler Vergütung

Eines der wichtigsten Anreizsysteme für einzelne Mitarbeiter und ganze Teams ist ein begründetes Lob für eine erfolgreiche Arbeit. Obwohl dies eigentlich eine allgemein anerkannte Tatsache ist, wird nach wie vor Kritik eher geäußert als Lob. Auf jeden Fall ist die Anerkennung im Unternehmen nach Abschluss eines definierten Vorhabens ein wichtiger Anreiz. Natürlich sollte eine Abschlussbesprechung nach Abschluss eines Vorhabens oder Projektes zur Manöver-Kritik und Aufarbeitung von Erfahrungen durchgeführt werden.

Variable Elemente in den Arbeitsverträgen sind mittlerweile in vielen Unternehmen üblich. Die Vergütungssysteme sollten sich an den für das Unternehmen wesentlichen Punkten orientieren. Durch die Fokussierung der Kriterien auf wenige und für die Mitarbeiter nachvollziehbare Kriterien wird die Wirksamkeit dieses Steuerungsinstrumentes in der Praxis gefördert. Wirksame Kriterien genügen den folgenden Ansprüchen:

::: vom Mitarbeiter in seiner Funktion beeinflussbar

::: für den Erfolg im Geschäftsprozess entscheidend

::: Für die Unternehmensentwicklung relevant

::: im Ergebnis auswertbar und transparent

Ein wichtiges Führungsinstrument gerade auch in Verbindung mit variablen Vergütungssystemen ist das Feedback-Gespräch, das in nicht zu langen Abständen geführt wird und auf Erfolgen und Mißerfolgen aufbauend den individuellen Beitrag und die persönliche Entwicklung würdigt, aber auch Defizite aufzeigt. Ein wirkungsvolles Feedback-Gespräch endet immer mit der Festlegung von überprüfbaren Zielen, die schriftlich festgehalten und im nächsten Gespräch wieder überprüft werden. Das Feedback-Gespräch ist eine passende Gelegeneheit, um nichtfinanzielle Anreize (Schulungen, „Titel“, Prämierung, etc.) zu gewähren.

Bei einer Teamorganisation ist die Transparenz des Teamerfolgs ein wichtiges Motivationselement für die einzelnen Mitarbeiter! In manchen Fällen sind interne Wettbewerbe ein zusätzliches Motivationselement. Die Vergleiche müssen dabei transparent und fair erfolgen. Wenn Ziele für zeitlich befristete Wettbewerbe vorgegeben werden, so dürfen diese zwar ambitioniert sein, aber sie müssen auch unter realistischen Bedingungen erreichbar sein! Neben der Teamleistung ist aber auch die Anerkennung der individuellen Leistungen ein notwendiger Anreiz für die Mitarbeiter, da sich auch ein gut funktionierendes Team aus einzelnen Individuen zusammen setzt und die Teamleistung nur möglich wird, wenn alle ihre Bestleistung bringen. Für die Zuweisung der Sonderprämien gibt es grundsätzlich die Möglichkeit einer Zuordnung über den Vorgesetzten oder eine Verteilung durch das Team selber. Der letztere Weg funktioniert aber nur bei „mündigen“ und selbstkritisch funktionierenden Teams. Eine simple Gleichverteilung auf alle Beteiligten ist zwar der einfachste und ohne weitere Überlegung um zu setzende Weg, aber auch der am wenigsten motivierende. Eine offene Kommunikation ist auch im Hinblick auf die Anreizsysteme ein Motivationselement. Nur wenn alle Teammitglieder wissen, nach welchen Kriterien und aufgrund welcher Leistungen der eine mehr und der andere weniger erhält, werden sich alle beim nächsten Projekt entsprechend mehr einsetzen.

Integration und Entwicklung als Elemente der Unternehmenskultur

Nicht alle Mitarbeiter bringen die gleichen Voraussetzungen und Erfahrungen mit, so dass nicht alle für jede Aufgabe die gleichen Ergebnisse bringen werden. Üblicherweise motivieren sich in einem funktionierenden Team die Mitglieder gegenseitig, so dass eine allgemeine Leistungssteigerung die Folge ist. Dies wird aber auch nicht in allen Fällen den gewünschten Erfolg zeigen. Einzelne können und wollen sich vielleicht nicht in eine Gemeinschaft einfügen oder können das durchschnittliche Leistungsniveau nicht halten. In solchen Fällen gelingt es manchmal, Probleme durch die sich entwickelnde Gruppendynamik zu lösen und oft „reißt“ dies auch solche Mitarbeiter mit, die sich eigentlich nicht einordnen wollen. Sollte dies nicht gelingen, so ist der Vorgesetzte gefordert, um gemeinsam mit dem Team oder in Einzelgesprächen eine Änderung zu erzielen. Dabei vereinbaren die Gesprächspartner je nach Problemursache eine individuelle Weiterbildung oder eine Verhaltensänderung. Wie in anderen Bereichen ist dies nur bei vorhandenem Willen zu einer Veränderung und bei einer engen Kontrolle der Entwicklung erfolgversprechend.

Umgekehrt ist es Aufgabe des Vorgesetzten zu verhindern, dass einzelne Mitarbeiter von anderen gezielt „gemobbt“ werden. Wenn dies stillschweigend akzeptiert wird, besteht die Gefahr, dass der Teamgeist nachhaltig beschädigt wird. Lassen sich einzelne Mitarbeiter trotz verschiedener Versuche und nach entsprechender Zielvereinbarung nicht integrieren, so sind Änderungen herbei zu führen, z.B. indem diese Teammitglieder für andere Aufgaben eingesetzt werden. Damit die Selbstorganisation im Unternehmen funktioniert, dürfen solche Maßnahmen aber nicht voreilig getroffen werden.

Moderne Führungsinstrumente als Erfolgsfaktoren in dynamischen Märkten

Die herkömmliche partriarchalische Führungskultur, die noch vor wenigen Jahren in vielen mittelständischen Unternehmen an zu treffen war, hat fast überall ausgedient. In dynamischen Märkten mit hohem Innovations- und Wettbewerbsdruck gilt es, möglichst alle Reserven der Organisation und der Mitarbeiter zu aktivieren. Dies gelingt insbesondere mit Hilfe offener Informationsweitergabe, der Förderung der Selbständigkeit durch Delegation und die Bewertung der einzelnen Mitarbeiter nach ihrem Beitrag zum Unternehmenserfolg.

Für Geschäftsführer und Unternehmer ist die Zusammenarbeit mit einem Unternehmer-Coach kein Zeichen von Schwäche und Unvermögen, sondern kann helfen, Entscheidungen aus einer neutralen Position zu überprüfen und gegebenenfalls neue Alternativen mit zu berücksichtigen. Natürlich ist auch die Hinzuziehung eines Coaches keine Garantie zur Vermeidung von Fehlentscheidungen und nicht alle Probleme oder Risiken lassen sich in Chancen wandeln. Für den Erfolg hängt viel von der Auswahl des richtigen Coaches und der offenen und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführer und Coach ab!

Die Delegation von Aufgaben und die Arbeit mit selbständigen Teams ist nicht für alle Unternehmen und unter allen Bedingungen die ideale Organisationsform. Aber für viele Geschäftsmodelle, die mit Projektstrukturen und qualifizierten Mitarbeitern umgesetzt werden, bieten diese Instrumente eindeutige Vorteile gegenüber herkömmlichen Führungsstrukturen. Allerdings setzt die Einführung voraus, dass Geschäftsführung und Führungskräfte bereit sind, Verantwortung ab zu geben und eine offene Kommunikation zu üben! Es wäre ein Trugschluss zu vermuten, dass der Vorgesetzte durch Delegation oder in Teamorganisationen weniger gefordert werden. Allerdings sind die Aufgabenschwerpunkte andere. Generell erlaubt die Projektorganisation mit Teams aus mündigen und motivierten Mitarbeitern in dynamischen Märkten optimale Ergebnisse!

Das größte Asset eines Unternehmens sind motivierte und loyale Mitarbeiter. Für deren Motivation ist Transparenz und eine offene Informationspolitik eine wichtige Voraussetzung. Auf dieser Basis können fallweise Effizienzsteigerungen durch variable Anreizsysteme erreicht werden.
ZUM AUTOR
Über STZ-Consulting Group
STZ-Consulting Group
Kolibristr. 37
50374 Erftstadt

+02235-988776
WEITERE ARTIKEL DIESES AUTORS
Vernetzte Welt(en)
Das Innovationsprojekt T-City in Friedrichshafen gibt einen Eindruck davon, welchen Nutzen ... mehr

ANDERE ARTIKEL AUS DIESEM RESSORT
SUCHE
Volltextsuche





Profisuche
Anzeige
PRESSEFORUM MITTELSTAND
Pressedienst
LETZTE UNTERNEHMENSMELDUNGEN
Anzeige
BRANCHENVERZEICHNIS
Branchenverzeichnis
Kostenlose Corporate Showrooms inklusive Pressefach
Kostenloser Online-Dienst mit hochwertigen Corporate Showrooms (Microsites) - jetzt recherchieren und eintragen! Weitere Infos/kostenlos eintragen
EINTRÄGE
PR-DIENSTLEISTERVERZEICHNIS
PR-Dienstleisterverzeichnis
Kostenlos als PR-Agentur/-Dienstleister eintragen
Kostenfreies Verzeichnis für PR-Agenturen und sonstige PR-Dienstleister mit umfangreichen Microsites (inkl. Kunden-Pressefächern). zum PR-Dienstleisterverzeichnis
BUSINESS-SERVICES
© novo per motio KG